抽象的目标用OKR怎么定?

很多客户来咨询:抽象目标怎么定?可以用OKR来实现,只要求关键成果是可衡量的,“O”确定后不轻易改变,但“KR”可根据工作进程适时调整,灵活性和目标的抽象性也是OKR的优势。

很多客户来咨询:抽象目标怎么定?可以用OKR来实现,只要求关键成果是可衡量的,“O”确定后不轻易改变,但“KR”可根据工作进程适时调整,灵活性和目标的抽象性也是OKR的优势。

KPI、KPA、BSC、MBO、OKR等本质上都是目标管理的工具,只是KPI和OKR在关注绩效提升方面更具体。它们都聚集于关键成功驱动因素,对这些因素进行确立、追踪、调控、落实,以推动目标实现。不同的是,这些目标管理工具对关键成功驱动因素的抓取角度不同。

KPI的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的“二八原理”,即在价值创造过程中,每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的“二八原理”,把考核工作的主要精力放在关键的指标和关键的过程上,抓住了20%的关键指标,就抓住了考核的主体。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年, Intel公司发明了这种方法,后来被包括 Google和 Zynga在内的大公司广泛应用,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营性质的大小企业。其概念也基本可以说明它的操作程序:先眀确具体目标(O),然后确定能衡量目标实现的关键成果(KR)。KPI也需要“先明确具体目标”,两者的不同之处是,KPI强调寻找关键成功驱动因素,而OKR则强调确定能衡量目标实现的关键成果。

无论是“关键成功驱动因素”还是“关键成果”,两者都强调尽可能地量化或可衡量。假如仅从概念上讲,“关键成功驱动因素”包含了“关键成果”。也许是这个原因,有的人急于把OKR与KPI的关系撇清,似乎为了表示掌握了“新式武器”。有许多关于将KPI与OKR进行强行划分的情况,比如:

●KPI被动接受,OKI主动承诺;

●KPI由上至下,OKI由下至上、上下结合;

●KPI封闭,OKI公开;

OKR强调员工的参与和自我管理,但这并非OKR的专利。

有人认为,OKR解决了KPI的种种缺陷,例如它和绩效考核分离,以此确保可以动态调整以充分服务于目标。其实,KPI也可以达到以上效果,KPI只是指标应用的方式不同。

OKR的优点或特点,KPI都有!OKR谈的许多原则,KPI一样谈,并非“有你无我、非此即彼”的状态。

那些摒弃KPI,完全采用OKR的做法其实大可不必!

OKR有没有价值呢?当然有!许多企业对OKR的成功应用证明了这一点,但任何管理工具都有其适用的条件。为什么OKR被T企业和以研发为主的公司广泛采纳?原因是这类公司的业态变动大,目标常面临快速的调整,实现目标的策略和工作的措施有很大的不确定性。

与KPI相比,OKR指标确立的过程性更强。

从OKR的设计角度来看,它的过程性和动态性的确是其优点,因此它可以在没有特别精确的目标时就可以采取行动,即允许目标适度模糊,但关键成果必须可验证。

KPI的精髓或者说对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,强调因果关联,“关键”两字的含义即是指在某一阶段企业在战略上要解决的最主要的问题。

所以,从应用角度可以得出这样的结论:目标具体用KPI;目标抽象用OKR。

OKR与KPI除了确定指标的角度不同外,OKR更多地强调绩效管理的过程,而非考核。但是,KPI也并非不重视绩效的过程管理,相反,主流的绩效管理也一直在强调绩效改进而非绩效考核。由于OKR特别强调绩效管理的过程,而且形成了很多值得借鉴的具体措施和经验,把大家的注意力放在绩效改进而非考核上,比如它强调目标要有挑战性、结果可量化、要自下而上、要透明和协作、目标描述可以抽象化等,而传统绩效管理的诸多失败造成了大家对KPI的误解。

实际操作中,OKR和KPI这两种方式应该并存,以何为主应视业态和岗位的性质而定,大体上从目标任务的不确定性和业绩业务增长幅度这两个纬度交叉分析。

简单地下个结论

(1)确定的目标或策略用KPI,不确定的目标或策略中用OKR

(2)充分发挥KPI严密对接战略的优点和OKR对过程管理更具体化的优点。

从理论上讲,OKR与KPI确有区别,但实务中两者并无明确的界限,陷入两者取舍的纠结中是毫无意义的

业界关于OKR至今没有一个主流的说法,因此以上表达可能不尽准确,仅为笔者在企业中的观察和与同行交流而总结的一家之言。

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