既然OKR不是用来考核的,那我做了OKR怎么算绩效?

很多客户都在咨询OKR不是用来考核的,那我做了OKR怎么算绩效?实施OKR的同时怎么进行绩效考核?


有很多小伙伴都有这样一些问题:
1、如果OKR的结果不用于考核,如何激励大家去关注并且支持实施OKR?
2、在实施OKR的同时,是不是还是按照原有方式另起炉灶进行绩效考核?
3、OKR的评价结果与绩效考核的结果应不应该挂钩?怎么挂钩?
4、HR在OKR实施的过程中是什么角色?
5、OKR的跟踪或者评价周期一般如何确定?
6、可不可以把OKR理解为绩效目标设置、绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈的一个结合体,然后OKR+绩效考核=绩效管理?
其实这些问题总结起来就是——如果OKR不是用于考核,那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核?

严格意义上来讲,OKR是目标管理的一种方法,而不是考核办法;

但这里面有个误解,就是实施OKR后要取消绩效考核,这个是不对的。
没有绩效考核,如何进行奖励分配、晋升管理和调薪等工作呢?
如果你觉得取消绩效考核这些问题都可以解决,那么可以取消,如果没有,请你慎重!

OKR为何要跟绩效考核脱离关系?(是脱离不是取消)
先讲个故事:
小李子和韩MM两人都是公司的同一个岗位,他们的工作表现总结起来如下:

小李子:聪明、专注于取得成果。比较看重金钱,一直试图弄清楚如何赚更多的钱。
韩MM:聪明、专注,成就导向。她坚信努力付出总有回报。
他们两个人都很努力,公司为了嘉奖员工的付出,特地设计了以下的绩效奖励方案。
奖金计算=f(目标达成率*工资等级)
相信明眼人一眼就能看出这个奖励机制的重点。
小李子特别明白,因此在设定目标的时候,小李子经常“积极”与经理进行“谈判”,并成功降低了目标的难度和需要完成的任务量,并最终在考核期结束后,实现了120%的目标完成率;
韩MM是一个实干家(老实人),积极挑战部门分配下来的高难度任务,她不觉得应该跟领导沟通,她认为这是领导在栽培她,经过自己的努力,最终实现了80%的目标完成率,虽然没完成,但成果已远远超出公司的任何人。
好了,问题来了,作为领导,你如何给以上两位小伙伴分配奖金?谁应该获得更高的奖金?
A、小李子B、韩MM
大部分企业肯定是按制度规定走,也就是选择把更高的奖金给到小李子,因为这是考核办法里面写了的,这也才能算“公平”。 而要给韩MM更高的奖金,你会发现经理根本做不到,因为考核结果不支持,即使韩MM完成度最好。 但这样对韩MM就不公平了,她以后还会努力付出吗?或者会不会因此选择离职呢?
这个小故事就是企业中普遍存在的考核问题。
你非常希望员工能设置挑战性目标,为企业带来更高的价值;但是你在绩效考核的时候,却鼓励保守的行为,挫伤积极挑战的员工,这种操作本来就不合理。
因此我们才需要OKR,需要OKR与绩效考核脱离。
那么,OKR和绩效考核脱离后应该如何做呢?
一般我给企业做咨询和培训的时候,我都是这样建议的。

脱钩后绩效考核如何做?
绩效考核的实施时间:四季度OKR完成评审之后一个月
绩效考核的流程:
第一步:自评+360度评估
自我评价,这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料,不计入评分。
OKR四个季度的成绩汇总,作为经理评价下属绩效考核的参考资料,权重占比建议是30%,工作上有深度合作的同事的360度反馈评价(一年收集1-2次),作为经理评价下属绩效考核的参考资料。
第二步:经理参考以上资料,重点评估员工对组织的整体贡献,对下属全年绩效进行评价,并给出详细的评价理由。
第三步:由各部门经理组成一个校准小组(或由公司考核委员会直接任命),对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。
校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同(有些严格有些宽松)的问题(需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通),并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度,从而给出最终评价结果。
第四步:奖金分配+绩效结果反馈
这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上,减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联,从而保证OKR的独立性。

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