今天给大家介绍一下，律师来给你解答为什么要学习OKR？因为在实践中，我们发现 OKR 是律师专业化从战略到执行的最好工具。
经常领导会问我，你们到底是怎么招人的，为什么能够有这么积极的工作状态？总结来说我们是这样做的：
•招来或者培养自驱力的成员，然后充分信任，充分授权；
•团队制定明确的战略目标，并且让每个人都充分了解；
•建立复盘与评价机制，确保过程与目标一致。
我们团队从2015年开始尝试 OKR 工作法， OKR是 Objectives & Key Results 的简称，即“目标关键结果法”。OKR发源于英特尔，是目前硅谷运用最广的团队管理方法，最有名的、目前实践最彻底的是谷歌公司。
这种管理方法非常适合智力密集型的企业或者团队，可以将全部成员聚焦在团队最重要的战略目标上，上下左右对齐，形成强大的合力。律师事务所作为最典型的智力密集型的组织，比很多公司更适合OKR的方法。OKR相比其他的管理制度，还有一个优势：OKR的规则非常简单，团队可以快速掌握，以律所管理为例：
O：打造具有一定知名度的金融诉讼律师团队
KR1：创收3000万
KR2：举行2次300人规模的金融法律风险论坛
KR3：团队人员规模达到30人
O是Objectives，即目标，更明确的说，例子中的目标是团队的整体目标。关于团队的目标，我经常能听到以下几种反馈：“目标不重要”，或者“我无法定目标，因为团队还不成熟/人员能力问题”，或者“每个人有自己的目标，但是团队没有”。
这都是因为没有意识到目标在管理中的重大意义。彼得· 德鲁克鲁在《管理的实践》中讲过一个关于三个石匠的故事。
有人在问石匠你在做什么？
第一个石匠说：我在养家糊口。
第二个石匠说：我在做全国最好的石匠活。
第三个石匠说：我在建造大教堂。
你觉得哪一位会把工作做到最好？一个清晰明确的目标以及团队对目标的一致理解，是打造团队的关键一步。
KR是Key Results，即关键结果。打个比方的话，O和KR的关系，很像请求和构成要件之间的关系。举个例子，想要论证一般的侵权（目标），需要四个构成要件（关键结果）：侵权行为、损害结果、因果关系、主观过错。O关注的是方向，而KR这个关注的是目标实现的过程。
英特尔前总裁安迪格鲁夫对于执行有着格外的偏执。之所以我们想法很多，但最后实现寥寥，都是因为没有注重目标实现的过程。明确清晰的O和合理可实现的KR，为团队的执行力打下了坚实的基础。
总结一下，OKR就是“定目标、追过程、拿结果”。
上周15期美国行的校友姚莹律师，分享了山东海鲲律师事务所在OKR方面的实践，其中有一段话非常好：
“OKR不仅聚焦目标、聚合力量，从长远来看，还会影响组织文化，让所有成员积极思考、勇于挑战。
“在海鲲推行之初，海鲲进入“全面崩溃”状态，每个人的工作量都呈指数式增长、deadline接踵而至。OKR的确带来了压力和紧迫感，但魅力就在于要求每个人不断挑战自我，继而鞭策组织为实现共同的目标不断前行。几个月来，每个人都有被KR逼迫到抓狂的时候，但其实都是‘口是心非’，嘴上喊着绝望，心里却享受大家共同奋斗的过程。
“团队成员自驱力的变化是OKR的效果，也是OKR的目标之一。这，既是OKR 引发质变的过程和意义，也是海鲲人凝聚向心的过程！”
过去五年，一体化的探讨和变革轰轰烈烈；新一个五年，在团队建设和发展的新阶段，OKR作为一种聚焦战略、落地战略、推进执行的工具，被很多先行者广泛使用并取得了很好的效果。
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