OKR与KPI的区别,其实就藏在一把手的态度里!

OKR关注人,而KPI关注事。

OKR靠关注人来实现事的目标,而KPI把人和事割裂开来。

只要一把手真正关注人,那么他拥抱OKR非常自然,浑然天成,毫无违和感。

如果一把手只盯着业务数字,那么他从骨子里只喜欢KPI,因为那是他想要的东西。

考核什么,就得到什么,千真万确啊!

OKR关注人,而KPI关注事。

OKR靠关注人来实现事的目标,而KPI把人和事割裂开来。

只要一把手真正关注人,那么他拥抱OKR非常自然,浑然天成,毫无违和感。

如果一把手只盯着业务数字,那么他从骨子里只喜欢KPI,因为那是他想要的东西。

考核什么,就得到什么,千真万确啊!

怎样验证一把手是否真正理解OKR,拥抱OKR?

可以看三点:

第一,公司一级的OKR是不是他亲自带领大家一起制定的;

第二,每周是否review公司OKR进度;

第三,自己在日常生活中是否经常用OKR。

如果你所在组织的一把手对于OKR的态度很暧昧,很随意,不积极,那么建议落地OKR之前一把手需要先调整自己的心态,只有一把手深度参与和推进OKR,OKR才能真正用出效果。

为什么这么说,我们来具体分析一下。

第一,OKR制定需要全员参与。

即所有相关者必须都参与OKR的制定过程,并且充分表达自己的意见。

OKR的决议不是老板做的,凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR,最后都是失败的。员工的OKR也不是领导直接下达和布置的,否则OKR和KPI又有什么区别呢?

先不说老板和管理者们的决定是否英明,首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner,只是觉得自己被安排要去完成任务,哪里来的积极性主动性?

只有真正的KR责任人参与了OKR的制定,在后续的工作中才有主人翁意识,也会迸发最大的激情和潜力。

图片来源:源目标OKR-目标地图

第二,OKR需要频繁Review。

做了一个很好的OKR,但是没有每周review,OKR必然落空。

这就像你自驾远航,你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向,看看自己是否走在正确的道路上。

如果两个月做一次OKR的制定,但中间从来不review,只有到周期结束的时候才来review,这个OKR还是落空的。

OKR自带的“敏捷”特性,正是通过频繁Review才能体现出来。

在检查复盘中,我们会发现或许实际的情况并没有按照我们预料的去发展,或者外部有不可控的因素正在发生已经干扰了我们的目标,那么正确的做法是,我们应该在不断的复盘中及时去发现并调整我们的OKR;

另外,在Review会上,大家会共识各自的进度和总进度,如果有什么阻碍进度的因素,也会及时被发现,并通过讨论及时制定出解决方案,并在下一次的Review会上通报该方案的执行效果。

OKR正是通过这样不断的复盘、修正、推进,保证我们的工作始终朝着正确的方向快速行进,试问这样的状态,怎么可能“不高效”“无增长”?

第三,以身作则,自己每天用。

一件事怎样才能深入人心,就是以身作则,并持续使之受益。

一把手在工作、生活中碰到难题,都可以第一时间用OKR做分析,那么员工自然也会效法,从尝试用OKR去开展工作、分析工作开始,到慢慢爱上OKR。

也许在开始推行OKR的时候,员工会有些怨言,但是一把手通过自己的深度运用不断影响自己的员工,随着员工对OKR的认知不断提高,他们慢慢得便会习惯甚至离不开OKR了。

因为中层管理这么会发现,自己通过OKR更好地管理下属和开展工作了。

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一线员工也会发现,自己的工作是清晰的、有价值的、有方向的。

源目标OKR-四象限工作台,让工作井然有序:将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台,工作重点井然有序。

所以说,OKR与KPI的区别,其实就藏在一把手的态度里,你想要什么,你是否愿意相信你的员工,你是否愿意带领他们,帮助他们,你是否希望你的员工积极向上,而不是被压在沉重的KPI下闷声不响,相信你心中自有答案。

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