破旧迎新才能让企业更好的实践OKR!

KR引进中国已经有很长一段时间了,先是用于互联网大厂,像华为、百度、阿里等,近几年,因市场的迅速变化,很多传统企业也在积极转型,像旭辉、万科、联通等都在着手改革企业的管理模式

OKR引进中国已经有很长一段时间了,先是用于互联网大厂,像华为、百度、阿里等,近几年,因市场的迅速变化,很多传统企业也在积极转型,像旭辉、万科、联通等都在着手改革企业的管理模式。

破旧迎新才能让企业更好的实践OKR!


虽然在大众视野中,OKR的应用已经越来越广泛,但是在实际的推行过程中,很多企业依然在执行的过程中存在很多问题。
他们在推行OKR的时候,并没有对OKR的价值进行梳理,没有区分“任务型OKR”和“挑战性OKR”,也没有完全理解推行OKR的意义是什么。
团队使用OKR的过程中,基本上采用“佛系”态度,属于完全的放飞自我型,制定好OKR之后,就束之高阁,周期结束才拿出来看看。至于,有没有什么可改进的地方,完成的怎么样,也没有严格的去检测。

为什么会出现这种情况,其实是我们企业在推行OKR时,还秉持着以前用KPI绩效管理的观念,导致OKR的价值难以发挥出来。
怎么做呢?
第一步:破除3种“旧驱动”
「1」老板驱动
推行OKR时,依然只有老板一个人在关心项目的进度如何,老板更重视哪一块,大家就更优先做什么工作。
员工会有这种想法主要是因为大家习惯了传统的KPI绩效考核模式,等着老板定目标,等着给自己分派任务,制定指标。大家习惯了做一个没有思想的打工人,突然要他来关注自己的目标,关注项目的进度,他会觉得是自己额外需要做的工作。
在这种驱动力下,工作全靠老板推动,只有老板关注的事情,推动的力度才够


「2」具体事件驱动
员工一般都是尽可能少、简单的快速完成自己的工作,除非有什么事情非解决不可了,才会不情愿的把工作进度往前推一推。
比如说:如果有客户强烈需要方案再优化一点,或者客户向某个员工服务态度不好等,相关负责人就会赶紧去解决;或者一些项目已经到了不得不交付的时间,必须要做才会去潦草完成一下;或者还有一些打工人有经济压力,为了完成一个好的项目拿更高的提成,才能推动团队的聚焦,事情才能有效推动。


「3」危机推动
这种推动是最为被动的。比如说一款APP存在严重的质量问题,bug率极高,严重损伤用户的利益,从而让公司处于失信的危机,面临巨大的经济损失,团队才会反思,积极补救。

以上这三种驱动方式员工都是处于被动的状态,自然不能用好OKR。而我们管理者要做的是什么?自然是让员工融入企业,更主动的去工作,为企业注入活力!
怎么做呢?


第二步:迎接3种“新驱动”
「1」目标驱动
OKR管理法强调目标驱动。企业集众人之智,制定企业级的OKR,再进行横向纵向的对齐,理清核心目标和实现路径,聚集核心资源,用目标的共识和共创促进团队工作。
我们制定OKR可以细分为:年度OKR、半年OKR、季度OKR/双月OKR。每一个时间单位的OKR都代表不同的目标,只有方向清晰,才能不断进步。
「2」价值驱动
OKR目标管理法是引导我们做有意义、有价值的事情。面向业务和价值,达成价值牵引的做法。判断什么是团队中最有意义的事情,最能产生成果,最能为企业的发展贡献价值,而不是盲目的进行开发,浪费资源和人力。
「3」产品驱动
OKR管理法中,管理者要引导员工形成全局思维。当团队在研发一个产品时,不再局限于“我会做什么”“我做了什么”。而是重新审视工作,从上向下和从下而上的重构产品,再考量自己能为整个团队贡献什么。

企业用OKR目标管理法改革企业管理模式的过程中,要不断“破旧迎新”,带领团队正视困难,解决问题,以轻松的团队氛围和紧密的团队协作,不断朝着目标前进。

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