人们为什么选择okr

  人们为什么选择okr

  一、OKR OKR 是一个目标管理框架,可以帮助领导者将他们的团队从 A 领导到 B。OKR 的一些好处包含改善焦点、提高透明度以及团队之间更好的一致性。由英特尔的 Andrew Grove 发明,后来由谷歌推广,在硅谷科技公司中…

  一、OKR OKR 是一个目标管理框架可以帮助领导者将他们的团队从 A 领导到 B。OKR 的一些好处包含改善焦点、提高透明度以及团队之间更好的一致性。由英特尔的 Andrew Grove 发明后来由谷歌推广在硅谷科技公司中广为人知并被世界各地的许多组织采用。OKR 提供了一个简单的结构和标准来创建业务目标以及组织可以采用的一些规则和最佳实践。

  最终 OKR 位于 OKR 层级的最顶端可运行 5 年、10 年甚至更长时间这个目标结合了公司的愿景 (我们希望在长期未来的哪个方面)和使命 (我们的目的是什么)。

  公司 OKR 构成 OKR 的第二层级运行 1 年。代表了公司的战略转化为整个组织努力的 3 至 5 个目标。公司 OKR 在整个组织的协调工作发挥着重要的作用为所有员工设定了明确的重点并为团队 OKR 提供了参考点。

  项目 OKR 构成了 OKR 里的第四级可以按月度运行代表跨团队协作、个人的行动方针以推进团队、公司 OKR 的进展。

  与 SMART 相比OKR 提供了目标在其中工作的额外级别的组织架构和上下文相比之下SMART 只是孤立地考虑目标的形成而 OKR 则整个组织的目标之间的关系是明确的。

  从范围上来做比较的话OKR 强调的是上下沟通也就是目标从上至下分解KR 可以从下至上提出然后团队、上下级再充分讨论决定KPI 虽然也强调上下沟通但是在目标分解的过程中更多的是强调执行。

  在工作方式上来说的话OKR 关注的是产出、事情的结果KPI 则关注结果导向更多是关注事情做了没有。 OKR 是更专注于目标的实现结果及改善不会将结果与绩效做挂勾。KPI 除了对目标的实现结果进行评估外同时也会将目标实现的评估结果与绩效挂勾。

  从这两点上来看在一个成功的项目里我们会关注的是项目进行的方式、过程中有多少问题、这些问题如何被解决。如果用 KPI 来进行项目过程管理会发现项目仅仅是被完成了但是不一定有价值。

  另一个对于参与项目的成员来说OKR 让成员们对目标负责而使用 KPI 会变成为绩效负责。 不同的场景选择 OKR 还是 KPI 也是有简单的方式KPI 适用于一些工作目标、措施都比较明确和成熟的岗位像是制造业的一线操作岗位这类岗位通常已经有具体的作业标准和流程为保证产品质量必须严格按照标准操作和执行禁止随意发挥。反之 OKR 适合用在实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位研发性的岗位就是典型案例在强调目标的基础上员工可以自己发挥怎么去实现。

  为什么越来越多的企业选择OKR?你知道吗? 我将从五个方面带你了解这个问题。 第一:时代发展的变化 VUCA时代,市场面临不断的变化,易变、不确定、复杂、模糊,那企业怎么办呢? 面对复杂的市场环境,需要快速的…

  OKR可以帮助企业聚焦和对齐目标能够提升团队间的沟通和联系侧重于工作的追踪和改善激发团队挑战目标的热情和创新的氛围。

  OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了,不单单是全球范围的众多企业在使用,在国内包括阿里、华为,特别是字节跳动(今日头条、抖音母公司)都在推行OKR工作法。 OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效…

  OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了不单单是全球范围的众多企业在使用在国内包括阿里、华为特别是字节跳动今日头条、抖音母公司都在推行OKR工作法。

  OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效方法。它帮助企业对不确定性环境的及时响应能让企业的目标更加聚焦通过O和KR这样的组合让目标更加容易去落地和执行。同时让员工有内在创新动力真正的去驱动那些有意愿去往上奋斗拼搏的员工的内在激情。

  除了互联网科技企业许多非互联网公司也在纷纷尝试。在过去几年中我帮助包括中国联通、建设银行等大型机构做过OKR的培训和辅导也帮助众多中小企业推进实施OKR。在这个过程中除了总结的一些实践经验外也看到了OKR实施过程中许多失败的案例。

  OKR是个非常好的方法但想要让其发挥作用需要对其核心本质要有深入洞察然后结合企业自身的特点进行融合整合。

  面对数字化的浪潮在适当的时机引入OKR、增强企业本身的应变能力和创新能力是非常有必要的。希望你阅读以后能够对OKR有全面的认知能够有所收获。

  了解OKR要从它的起源讲起。在上世纪的70年代英特尔其实还是在硅谷众多的芯片公司当中的一家不起眼的做存储器的小公司。而有着先见之明的格鲁夫预测到芯片在未来的计算机世界会扮演重要的角色所以他带领团队进行了转型。

  而在转型的过程当中他在管理这家科技公司的知识工作者的过程当中创造了OKR的管理方法。他通过O目标、KR关键任务的方式把企业的目标牢牢的锁定对其协作。那之后的故事我们都知道了。到了上世纪的九十年代英特尔已经成为了全球芯片业的霸主。这离不开格鲁夫在公司推行OKR所带来的价值。

  后来英特尔的OKR又是怎么会传到谷歌这家公司呢说到这里我们要说起另外一个人。这个人的名字叫约翰·杜尔。约翰·杜尔是格鲁夫的好朋友他曾经也是一名工程师。但在90年代他离开这个行业进入了风险投资。他加入了美国著名的风投机构KBCP。约翰·杜尔独具慧眼在1999年投资了一家互联网科技公司。这家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。

  1999年约翰·杜尔以投资人的身份投资了谷歌并进入了这家公司的董事会随后他发现谷歌这家公司员工都是一批优秀的年轻人但是他们离一家好的公司似乎还有距离。约翰·杜尔向当时谷歌的两位创始人介绍了OKR的管理模式。他在一个周末召集了谷歌的所有的高管并向他们介绍了OKR是如何去管理公司的以及他对于谷歌这家公司未来发展能够起到什么样的作用。

  当谷歌的创始人觉得OKR管理的工具和方法似乎没有他们之前听到的其他的管理工具那么复杂显得更加易用、实用和有效。在之后到今天20多年的发展的历程过程当中OKR一直都在被谷歌这家公司去应用的成为他们管理战略目标以及关键任务执行的一个非常有效的工具。

  正是今天谷歌在全球行业所取得的这样伟大的成就在不同的历史时期它都能够成为这个时代的领导者。所以越来越多的公司开始效仿或者学习谷歌的这套管理方法。今天在硅谷有众多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。

  同样在OKR传入国内以后也为众多的公司所效仿。包括我们知道的BAT等一系列的公司都在使用这样的OKR的方式。同样包括华为、字节跳动等很多公司包括今天成长的很多创业和创新的公司都在采纳OKR的管理的方法。这就是OKR所带来的价值。

  在谷歌的发展的历程当中其实还有一段小插曲。当年在早期谷歌的管理层和他们的众多的工程师以工程师文化为傲。他们说在Google有一句话叫 manager doesnt matter翻译过来是经理不重要。简而言之就是管理不重要。他们认为我们不需要管理我们只需要工程师和创造产品。

  过了若干年以后他们对这个观点发生了质疑但是作为一家数据和科技驱动的公司他们没有简单的主观去判断而是要去调研Manager到底重要不重要管理谷歌这家公司到底重要不重要。所以他们耗时十年时间大概调研跟踪了上千名优秀管理者的行为他们最终得出了一个结论就是manager does matter管理非常重要。

  他们对比了十年过程当中不同的管理者的管理的风格和管理的好坏对于业绩所产生的变化发现好的管理可以带来高业绩的提升。所以这是这家科技驱动型的公司所带来的变化。OKR也就成为了公司的内部的血液。至此以后OKR在全球范围被众多公司去学习和使用。这就是OKR的来源。

  在今天我们在不同环境中听到不同的场合人们对于OKR的观点都有所不同。有些人认为OKR是一个绩效考核的工具跟KPI一样有些人说OKR是一个绩效管理的工具也有人说OKR是一个目标管理的工具也有人说OKR是一个战略执行和落地的工具也有人说OKR是一个竞争的工具。到底OKR的本质是什么它对于我们意味着什么它跟我们其他所听到的相关的这些管理的方法工具之间是什么样的一种关联呢

  提到OKR我想今天我们在市面上提到的另外一个名词一定会是KPI。很多人提到OKR都会想到KPI。也有很多自媒体的文章会写到说OKR当道KPI已死。到底OKR和KPI是什么样的关系他们之间是否又是如此的对立

  其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住它们本质没有大的区别而不是我们很多时候所看到的认为KPI是很过时的工具OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。

  在企业的管理过程当中目标管理其实一直扮演着非常重要的角色由我们最早的1954年管理学的大师彼得德鲁克所创建。954年管理学的大师彼得德鲁克为了解决如何能够让福特公司去管理公司目标的达成去更好的管理业绩完成的问题送给了福特一套管理的方法叫MBO。它的英文是Management By Objective中文翻译过来即为目标管理。

  目标管理是一个团队和一个组织达成他的绩效的最根本的方式。它的核心就是将组织当中每一个个体的目标从纵向到横向的目标都串联起来让每一个人的目标的达成以后都有对于企业的目标达成作出贡献。最终我们企业就能完成目标的实现这就是最早的目标管理的方法。

  也是我们企业从根本上去解决业绩完成的一种管理的模式。当然目标管理的方法随着时间的发展在不断的演进和变化。到了上世纪的90年代出现了一种目标管理的方法叫做BSCBalanced Score Card平衡计分卡。

  平衡计分卡认为我们在制定企业的发展目标的时候不能仅仅关注于我们的业绩和销售的目标不能只考虑销售额考虑今天也要考虑长远发展。我们要兼顾短期的目标也要考虑长期的目标我们要考虑收入的目标也要考虑我们公司内在能力和员工学习和成长的目标我们要考虑客户的目标也要考虑内部运营的目标。这样我们在思考目标的过程当中就可以确保这个目标更加的平衡。这就是BSC。

  渐渐的又出现了一种新的目标管理工具。这是我们过去90%以上企业都在使用的目标管理的方法叫做KPI。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候关键是要抓住那些最Key也就是最关键的目标指数来让我们的工作更聚焦让我们的资源更集中更有利于达成我的目标。

  这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展当我们进入到的数字时代外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

  当然除了OKR之外还有一系列目标管理的方法比如IBM曾经在公司内部所推行的一种目标管理的方法叫做PBC。在IBM帮助华为做管理咨询的时候也将其带到了到了华为。

  今天认为的OKR它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同怎么样去更好的达成我们目标的实现这是第一。第二它跟KPI的本质都是一种目标管理的方法只是他们所用的场合不同。在用管理方法和工具的时候要记住管理的方法和工具无好坏之分最重要的是它他是否在合适的场合和土壤。

  KR代表关键任务或者关键结果Key Result。其实在使用的过程中它是一套组合。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标我需要做哪些事情。我们任何一个目标都会有它所关联的Key Result关键结果。

  这表面上看起来很好理解但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中通常会有这样的问题我要关注你的结果但同时我也想关注你的过程。OKR这个过程就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。O代表结果KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。

  都可以使用OKR的方法。例如去美国旅行几月几日前到达美国华盛顿这是你的目标。你为了达成这个目标你要安排好在几月几号之前要弄完你的签证、定好你的机票酒店以及做其它相关的事宜。当这几件事情都安排妥当以后能够确保你在确定的时间到达美国的华盛顿。这就是在日常生活当中的O和KR的组合。

  所以OKR本质就是我们想要去到哪里以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。我们来看一个例子——前两年非常火的共享单车。我们曾经为他们去梳理它们的OKR的体系例如Mobike 摩拜它Q3的目标即它的O是代表它想要做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。为了达到Q3能够实现这个目标对于Mobike这家公司又需要哪些关键任务呢

  第1个关键任务是它要实现新增用户数超过1000万。就是除了现在已经在使用的用户之外还有大量的潜在用户还没有使用这个产品。所以我们需要达到增量的目标是第一个任务。

  第2个关键任务要做到月活跃用户数量超过1200万。这意味着我们要激活存量的、已经注册的用户让他们更多的去使用我们的产品。

  第3个关键任务是车辆的投放的增长。因为只有这两点匹配起来才能够确保市场占有率是第1位所以第3个KR是要做到单车投放覆盖新增15个城市让覆盖的面积更广。通过这三个KR就能够达成我的OKR的目标。

  所以OKR的本质就是O是我要实现的目标KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR针对每一个岗位在每一个时间点我们都要有一个这样关联的OKR。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明而且让我们更加的协作让团队成员都朝着一致的目标前进。

  其实这个问题的本源是我们在一个企业、组织当中或者到一个个体我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上我们再分解出我们的战略的目标。

  公司的战略目标制定下来以后我们再将战略目标进行层层分解从公司分解到部门部门再分解到小组小组再分解到个人就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。

  在目标制定的过程当中我们一定要考虑到一个很重要的因素上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说我们可以有年度的O也可以有季度的O甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。

  所谓目标O它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中一个好的O它应该具备什么样的特征呢

  首先一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

  第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。

  第三这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢你可以设定以季度为单位的考核的周期。

  第四?好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。

  第六我们认为目标是定性的方向是希望完成的事情。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O目标所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。

  比如说如果你的目标是维持市场份额或者叫做继续培训员工这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。

  原则二好的目标应该要注意在制定的过程当中要用积极正向的语言去表达。研究表明使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品你不妨写成增加健康食品的饮食占比这就更加能够去鼓舞人心还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益。

  原则三在制定O的过程当中最好能够提供一些简单的指引。企业和个人的欲望都是无穷的所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。

  原则四一个好的O应该从动词开始。行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。

  原则六要使用通俗易懂的语言这有利于你的目标让更多人去理解和传播。在我们看一些目标的设定时例如目标叫做Q3即实现荣耀产品市场占有率第一。我们再看一个目标提高5G产品用户的满意度。这也是我们希望这个阶段所做的任务和关键的方向也是一个好的目标。还有增加品牌的知名度和认可度以及实现X产品的顺利上线等等这一系列都是我们在制定O的过程当中所注意的一系列的事项。

  我们知道O和KR的关系KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢

  一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的代表一个期望的方向但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量我们是否达成了这个关键的结果非常重要。

  第二KR一定是要有挑战性的。研究表明如果你设定了高挑战的KR那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。

  第三在写KR的过程当中要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰让你和团队成员都能够完全的明白避免不必要的歧义。

  第四KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果而非公司自上而下强制下发的。

  第五好的KR是基于进度的。长期而言人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。

  我们来看一个例子如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验希望在这个季度提升用户对于产品的体验这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门需要跟KR保持对齐。

  比如作为市场部门针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。

  第七一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言“你评价什么你就会得到什么。”所以在制订KR的时候你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响尤其是不利影响。

  首先KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上不要写成流水账。

  目标的关键的任务而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联这才是应该选择的KR。

  第三KR应该要用积极正向的语言进行表述越积极越好。相比把客户投诉率降低到0.1%你倒不如写把客户的满意度提高到99.9%。

  第四一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。

  第五在写KR的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制订KR是要考虑到相关的负面影响我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR这时候可能就要选择放弃。

  最后每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人而是被指定来做该KR的信息的汇聚点负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。

  第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券使用率的数据就是一个典型的线性KR。

  第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型

  他会用诸如减少、消除、降低这样的词汇。而范围型的KR是使用一个范围的值来描述KR比如说把网页的跳出率维持在40~60%之间。

  第三种类型的KR叫做里程碑型的KR。比如对于无法数字化的KR就要使用里程碑式的KR然后再服务于相关的评分机制就可以度量了。例如将客户的留存率提升到98%就是一个好的KR。再比说让客户的NPS也就是所谓净推荐值达到9分这也是一个好的KR。还有每月回访2%的客户并收集反馈等等。这些例子都是好的KR。

  一个好的KR应该是可以量化的应该是振奋人心的应该是可以做到上下左右对齐的。这样的KR去指导我们的工作每天有目标的往前进行这就能够帮助我们最后去实现目标。

  OKR实际落实到公司是需要一些遵循一些原则和实践经验的。这些经验能帮助我们去更好的掌握或者用好这个工具。在硅谷的很多公司使用OKR后总结了一些最佳的实践方法这里供大家参考。

  OKR的最佳原则被称为3/3模式。在OKR的3/3模型是指这样一个原则即我们在制定OKR的过程当中在某一个时间周期针对某一个成员他的目标也许就只有三个。即为在这个季度的OKR的O就只有三个目标O。

  这一点非常重要所带来的价值是OKR所强调的一个重要原则——聚焦。因为在某一个时间阶段某个人关注的目标越多对他来说反而是没有目标。

  我之前在帮助一些企业做目标绩效管理的时候特别是在做KPI体系时看到很多公司在给员工制定KPI会写出满满的一张表格上面大概有8~10个KPI。然而当一个团队成员、一个员工在一个时期内要关注10件事情的时候对他来讲是没有主次的。KPI的每一项都是蜻蜓点水让员工的资源、能力和时间被分散掉了。所以组织和个人做的事情就无法做到最好的聚焦。

  因此OKR的原则要求在制定OKR的过程当中一定要聚焦最好的数量原则上是3个。如果超过3个不建议你超过5个。在一个时间周期当中O的数量不要超过5个。实际上你给的目标越多他做得越少。所以这就是3/3原则的第一个3。

  3/3原则的第2个3是指每一个O所对应的KR最好的原则也是三个一个O对应了三个KR。只要关注了这三个重要的指标重要的KR就能够帮助员工去实现这个目标。这是多么的精确这要求我们在制定OKR的过程当中要能够将这件事情达成的最关键的因素剖析出来。

  所以制定OKR的人一定要对这件事情非常了解这样才能够确保你能够制定出一个好的OKR。这就是OKR的第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们将目标更加聚焦。这是OKR实践的第一个原则接下来我们看最佳实践的第二个原则。

  OKR第二个重要原则是全员公开。试想你现在公司的状况如果你们公司在制定KPI你的上司帮你制定了KPI之后你是否知道你的同事的KPI是什么呢你知不知道跟你团队一起的小伙伴他的KPI在这个阶段是什么你是否知道其他部门的小伙伴KPI是什么目标是什么你是否知道你的老板甚至你们这家公司集团的CEO这个阶段的主要目标是什么

  我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么别人的目标一概不知。而OKR的原则要求在一家公司或一个团队当中每一个人OKR都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的OKR可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。

  例如在字节跳动里你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的OKR和目标是什么。这就是OKR的第二个重要的最佳实践的原则一定要遵守。

  我们在制定OKR或执行的过程当中要求OKR公开其实是有着这样的目的当这个公司的OKR目标都已经是公开透明的时候他能做到让团队之间都是透明的能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么那就很难跟他协作。

  例如我是销售部门的员工我在这个季度的OKR的目标是要在全国建立30个渠道每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于HR这个阶段是不是最重要的呢如果HR认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度或者提高我们的绩效管理招渠道人员并不是他最重要的目标那么我作为销售人员目标是不能达成的。这就是协作的力量。

  当OKR都是透明的时候我作为销售的人员看到HR主要的任务不是渠道管理也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。

  OKR的执行过程当中要求在沟通方面必须经过自下而上和自上而下相结合。如何理解这个过程呢在过去在制订KPI的过程当中我们往往是老板根据公司的目标来制定了KPI然后把这个KPI分解发给了下属的员工。员工接受到这个KPI以后开始执行在到了一定的时间的节点后需要进行考核和评估。但是OKR要求管理者不能简单这样做。

  OKR在制定的沟通和制定的过程中必须经过一个上下往返的过程首先就要经过自下而上的沟通。这就是说作为下属、作为员工我要先去思考在未来的这一个时间节点我该制定什么样的O以及达成这个O的关键的KR到底是什么。

  先让员工自己去思考自己去初步草拟好他的OKR。当员工写好以后再进行上司和下属的双向的沟通最终达成一个可以执行OKR的过程。这就是KPI和OKR非常大的区别。过去我们是执行的是自上而下的沟通、单向沟通。而今天我们执行的是自下而上、再自上而下的一个双向的沟通。

  那这样的沟通会带来什么样的好处呢这是OKR在数字时代应有的价值。因为在数字时代最大的变化是来自于市场一线的不确定性而且这种速度越来越快。那你想想看对于市场的最快速的把握和反应是在公司的最高层办公室呢还是在公司的底部最直接接触市场的人群呢

  就像任正非所说的我们要让听得见炮火的人去做决定。所以先自下而上的沟通是指下属对于自己要做的事情或者基于他对外部的环境中客户市场竞争的把握。他经由自己的思考给出最接地气、最接近外部环境的OKR。这样的OKR就不会失真不会是在高堂里制定的OKR就会更加的有效真实反应迅速。再经过上司将员工制定的OKR和从公司的角度制定的OKR对齐最终形成的OKR就会有很好的帮助。

  当然这样的方式还会带来另外一个好处。过去员工简单的接受一个工作的任务或者目标就去执行但是他的内心当中可能会认为这个目标不是我制定的我只负责执行但是我也不是特别想这样去做我是被动的在做这件事情。

  而在使用了OKR这种方法来制定目标后我们这个目标是经过自下而上和自上而下相关联的沟通的结果会让员工认为这个目标KR是我自己制定的是我认为应该做好的方向而不是别人强加给我的。所以这会给员工从内心带来主动性、自驱性。其次这个OKR是制定的员工自己所力所能及的方向。他认为这个目标制定了以后是通过自己的努力可以达到的。对于后面目标的执行会很有帮助。

  此外因为员工在这个过程当中有自我驱动性、有创造力就会给企业的目标带来可能你意想不到的惊喜。可能管理者认为今年的目标只到这里但是员工通过自己的创造和创新可能让你的目标反而提高了。这就会带来多方面的好处。所以OKR的这项重要的原则就是必须做到自下而上和自上而下相互关联去制定OKR。如果不这样去做制定的“OKR”只是一个包裹着OKR的外衣内在还是KPI的思维和逻辑。

  OKR在执行的过程当中除了上面提到的三个最佳实践还有一个要点。那就是OKR最后的评估结果跟员工的薪酬、绩效等不挂钩。具体如何评估在后面会跟各位讲到。那么这个最佳实践背后所带来的好处是什么呢当不管你这个OKR是否最终达标请你不要去考虑是不是会影响到你的工资收入请想一下这一点会给企业的员工带来什么样的价值。

  我们很多的企业会说要鼓励团队和公司的创新我们要营造创新的文化。但是一旦员工没有达成我们预期的目标那么他今年的工资会受影响他晋升会受影响。这就会带来负面的影响。这样的话员工到下一个季度就会变得不敢去创新。这种创新文化就是一种伪创新文化。

  而OKR的机制是评估结果跟最终的薪酬不挂钩鼓励员工大胆的去试错不要怕结果不好会影响到个人要大胆的去做错了公司会去包容。这就会带来员工不断的去挑战一些不可能不断的去思考一些新的东西去尝试去创新去失败。这样就逐渐形成了一种创新的文化。

  而这也正是谷歌、BAT、字节跳动等一系列公司成功的一个关键因素也是它最重要的核心竞争能力。所以创新其实也是可以通过OKR这个管理方法去提升出来的。

  总结一下这期讲了剩下的两个OKR的最佳的实践。第一是OKR的沟通要自下而上和自上而下相结合。第二是OKR结果和最终的绩效不挂钩。这两个最佳实践也是你在执行OKR的这个过程当中必须要遵守的。因为这些都是OKR的精髓所在。

  之前我们讲过OKR到底是什么以及什么样的O是合适的O什么样的KR是合适的KR。那么我们继续给大家更多的、优秀的OKR的参考让你对OKR的撰写或者制定有个更清晰的认知。

  我们来看一个提高用户满意度的OKR。这是我们当初帮一个移动运营商所写的OKR。它的O是提高5G用户的满意度。要达成这个O对于这家公司来说需要做的关键的KR到底是什么呢

  第二它要做到提高满意度要关注一个非常重要的指标NPS 即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户NPS的指数要达到9分。

  第三是要客服的团队每月去回访客户回访2%的客户并且收集反馈信息以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个KR来提升用户的满意度。这是一个OKR的组合。

  我们再来看一个电话销售方面的OKR的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果我要达成这个目标需要做到什么呢这里有三个KR。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升一个季度我要提升到6300次或以上。

  第三要从结果来审查。我要确保至少33%以上的网上的注册是来自于用户接到过电话后进行的网上销售。所以这三个KR的达成是提升电话销售的效率和效果的一个最好的KR这就是一个OKR的完美组合。

  我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个KR是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。

  第三我们再通过自然搜索通过做到SEO SEM方式再获取500条线索。所以通过不同的方式如邮件的方式搜索引擎的方式或者SEO的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的OKR。

  所以我们在不同领域都可以使用OKR。OKR可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。OKR能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考可以用在你自己的团队或者个人身上并能够给你带来帮助。

  大家都知道OKRObjectives and Key Results是目标与关键成果法是由约翰·道尔JohnDoerr引入到谷歌使用在谷歌发扬光大并在Facebook、Linked in等企业广泛使用。最近几年在百度、华为、字节跳动等公司推广开来。

  但你知道吗OKR的主要目标是明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”因此许多公司想通过OKR实现团队在整个组织中集中精力并明确团队目标。但事实是如何呢

  我曾担任一家游戏公司的客户成功经理在此期间此公司称其为A公司开始“内测”实行OKR制度由CEO带着人事和相关部门负责人进行学习尝试安排。在和OKR总负责人在聊天时我发现了一些问题。鉴于此文结构先说问题再进行分析因此通过知乎和飞书多名OKR执行者说法以及我在公司发现的问题来看主要有六点在中小型企业中表现较为明显。

  在说明问题之前需要明白的是OKR能够解决什么问题简单的说明是对于团队来说是促使进步、方向一致、部分协作以及数据驱动对于员工个人来说能够训练直觉、是一种沟通工具、能够保持专注实现自我驱动。通过下图可以看出这个问题答案。

  1.OKR不是KPI不要为了堆叠目标而忽略优先级 说到KPI在此进行简单解释KPI解释为数据指标这时员工只需要关注如何达成指标即可无需对达成路径进行判断思考。而OKR是一种管理工具用来驱动员工进行创新和发挥自我潜力以及实现目标。 因此对于中小型公司来说切记勿要将OKR和KPI进行联系一起更不可像KPI那样只关注指标或目标而去堆叠。应关注目标的优先级才可保证目标完成率。

  2.团队内部缺乏沟通甚至不去沟通 在此引用领英首席执行官杰夫·韦纳说过的一句话“当你说得不想再说了人们就开始听进去了”。我所在的A公司就犯下这样的错误员工的Objective是根据上级的KeyResults所决定。但实际上OKR的制定并不是纯粹自上而下进行目标制定是需要企业或公司内部全体员工参与即简单理解为团队内部需要进行有效沟通。

  3.不能够集中时间和精力在关键事件上 这是一种较为容易理解但是难以实施的问题假如一个有意义的关键结果比如提高毛利率背后的实现方法是如此明显很容易做到恐怕企业早就这样去做了。所以我们不得不要求助于OKR这么一种显性的管理约定让其作为企业的重要聚焦目标来看待。但显然的是它在过去很难做到要么是因为分心执行不聚焦要么就是因为困难做到不容易。

  4.过于在意OKR复盘而忽略初期目标和关键成果的制定 复盘的过程一般是三步第一步按照KeyResults的完成情况给自己打分第二步进行自我复盘找到没有完成的原因和问题第三步为会议复盘通过上级和同事反馈找到OKR的改进方案。评分标准可以参考如下图。

  但可以确定的一点是很多中小型公司在推动OKR时过于关注评分和复盘KeyResults虽有衡量价值但不能确定一个好的目标是无法明白什么是重要的事情更加无法确保员工是按照正确的目标前进。最好的情况是提前做好计划认真构思初期目标和关键成果的制定。

  5.描述结果而不是任务 任务的完成可能直接导致KR的实现也可能是不会的不能把任务当成KR。这个地方可能不是很好区分概念我自己理解的方式就是KR可以是长期的同时KR的完成不一定会直接导致O的实现。这个其实和公司的提出的OKR是有些区别但实际中O的实现取决多个结果并不是仅仅依赖一两个关键结果。

  6.员工或部门OKR没有达到效果而导致放弃 我所在的A公司常常听到客服在吐槽OKR没有任何效果这点我要吐槽是客服其实不需要参与OKR对于她们来说简单的KPI制定会更加有效而对于那种需要一定自主性、创造性和进取精神部门如技术研发部、销售部、战略研究部门等来说OKR无疑是能够让他们成长和尽力施展自己能力。 因此作为OKR负责人或公司管理者应关注员工或某个部门是否出现指标设立过高亦或过低情况而导致没有价值出现。而第一次实施OKR失败却可以让全员在实践中不断调整失败后每次复盘反思会让OKR的设定执行变得不断顺畅。

  说到这里你们可能会说啊这不是废话吗OKR的核心应该说成对于中小型企业来说如何制定有效制定目标和关键结果往往实际上很多公司并没有理解OKR的核心就是制定目标和关键结果往往出现以上问题甚至和KPI挂钩。更有甚者只是为了执行管理层的决策而推动实施OKR至于结果有这样过程就可以了当然这样对公司发展是十分不利的。 因此简单的说明OKR核心就是如下两点制定目标和制定关键结果。下图是所在A公司客服部门的OKR制定写法和样式内容较为简单不知道使用什么工具制定OKR可使用此格式。

  1.制定目标Objective简单的说就是与公司总体战略目标一致对公司来说具有长期的价值同时应该具有挑战性并能够聚焦优先级。你可以把Objective理解为“意图或目的”所以它可以不是定量的指标而是定性描述如建立提升重庆地区玩家用户的认可。 当然在实际情况制定Objective时需注意尽量使用简单通俗的语言进行表达切忌不要过多的目标因为上文中也说到了我们是需要对目标进行聚焦的如果可以对最终的O进行优先级的划分也是十分优秀的存在。

  对于KR来说不像是OKR是必须能够由下而上的制定而不能仅仅来自管理层从上至下的部署。书中也说明为什么需要从下制定较好第一个是因为更加专业第二个从实践结果来看是自发拥有的KR通常具有较好的结果。

  但目前我曾在的A公司和大部分中小型企业一样可能存在着KR是根据上级的KR决定更可能的是将上级或者部门的KR当成任务进行分解然后当成自己的O。我再此总结几点为描述结果而非任务、抓住少数关键结果、KR一定要有明确的负责人和KR不要过于长效这四点。

  对于OKR本身也是较为复杂难以在一篇文章中进行详细说明。对于OKR实施方法和实施流程单独进行说明都是非常重要的点如设定目标后需要明确KR并需要推进执行和定期回顾。而实施的关键要根据公司性质和部门特点职责按照相关原则和战略找到关键目标和关键结果。

  对于OKR的应用实例网上有很多想要了解更多可以下方留言我会在评论区中给出一些应用实例。喜欢的可以点个赞关注我会分享更多知识技能和自我见解。

  目前,很少有公司的设计部门在使用这套体系,根源就在于设计团队在很多公司被定义为支持服务部门,并且设计的指标没有办法量化,并不好实行,我在原有的OKR体系内进行了调整,更适用于我们当前这个设计团队。…

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