什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

  什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

  OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬,无数的实例告诉我们,因地制宜、本土存在才是一种外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路。那么,根据OKR的特质,什么样的企业才适合进行OKR试点,在选择与被选的博弈中,适与不适的罗生门到底该如何来划分?

  IT类企业属于高度技术密集型行业,尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业,产品更新迭代快,需要不断地进行技术创新、不断地探索突破,来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉,并且能够充分发挥内在创造力,OKR鼓励冒险,鼓励自己解决问题,这种管理方式更符合IT类企业需求。反之,目标固定、时间冗长的定额指标,只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。

  广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异,它绝不会需要一成不变的氛围,反而鼓励大胆的想法,更大的创新。在企业管理上,过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚,对灰度空间、容错能力的高度包容性,使其更适合采用OKR的方法。

  适合使用OKR的企业,往往内部更偏向于扁平化的管理,3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中,以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大,如果业务过大,凭借OKR的集成效果,也可进行横向裂变,使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散,反而会因为不断修订而逐步收紧,再通过对过程的量化与公开,实现项目运作的落地。

  创业初期的公司,尤其是互联网相关行业,往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联,强化了企业的目标牵引作用,同时,又通过阶段性的复盘修正,保证了大方向的正确。战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略,在这个基础之上,拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

  我是一枚绩效HR,由于我们公司已经实施OKR管理模式三年之久,期间接触过很多企业的HR,交流过OKR管理模式,的确发现越来越多的企业喜欢引入OKR。

  尽管OKR很流行,带着Google等互联网一线公司成功的光环,但是并不是所有的企业都适合立刻使用OKR,或者说使用OKR完全代替KPI。结合我在企业三年的实施经验,和大家聊聊OKR的适用情境,供大家思考。

  我们是一家以云计算为主要业务的公司,由于核心高层成员曾经有过谷歌的工作经历,所以对OKR称赞不已。所以在绩效变革的时候,就引入了OKR。

  起初我们的团队才一百来多人,第一次落地,基本上属于生搬硬套。我们让这位高管在管理团队分享了他在谷歌所经历的OKR管理,最核心的两点我的印象比较深刻,一个是公开透明;另一个是OKR不直接参与考核。

  一时间我们充满了新鲜感。大家主动使用白板展示团队的OKR。会议也开得比较多,目标讨论开会,复盘开会。搞得还是非常热闹的。甚至CEO都定期和全员面对面沟通。

  那么OKR到底能在公司和团队中带来什么样的价值呢?我们一开始的目标就是“激发员工的热情,打造一个开放的组织文化,让所有人都参与到公司统一的目标上”。我们的确也做到了。总结起来,带给我们有三点明显的进步:

  第一,公司战略同步和沟通同步。我们不再进行完全的任务派发,而是通过战略研讨会的形式推动。核心骨干和管理层讨论整体层面的目标,核心骨干带着目标回团队,进行进一步的分解和对齐。

  第二,更加开放透明的文化,开始启动信任文化的塑造。团队的OKR所有人都能参与讨论,极大的调动了一线成员的积极性。同时,定期的CEO面对面,也使得大多数人备受信任的感觉,所有人都可以向CEO提出关于业务发展的问题和关注点。

  第三,OKR只作为目标管理,其结果不在直接用于考核了,大家敢提目标了。当然期初的时候,大家还是有所顾虑,在两个季度后,情况就有所好转。

  如果你们公司引入OKR的原动力不是OKR主张的,或者企业文化,内部组织氛围不能很好的支持,那么从原始条件上就谈不合适。类比谈对象,可能你没房,没车,没存款,相亲失败率会很高很多。

  并不是说其他类型的公司就不合适。只是互联网,科技类公司在本身的基因上更具有优势,比如团队年轻化,组织管理更宽松等等。

  目标设定。是否足够的敏捷,以在一年里面满足不断变化的业务为需要。经常更新是常态,便于更好的聚集目标。

  结合以上的盘点,在创新型,开放文化的公司,能够快速的匹配,快速的实施。就如我们公司一样,在百人规模的时候已经引入了,一开始起步就使用OKR,那么纠偏的难度就会小很多。

  我记得有一个故事,有一个钢琴家收学员上课,已经会谈钢琴的学费比从零学起的贵很多很多,其中原因就是“已经会的,需要花费很大的时间去纠偏。”

  推动OKR亦是如此,如果KPI体系已经成熟推进了,员工的接受度很高,那么不要不要一上来就全面铺开。比如我们熟悉的阿里巴巴,腾讯,百度,华为,都还没有全面推动OKR。只是在新业务单元,甚至只是选定某一个部门,然后进行实验性的推动。

  OKR已经形成了一套很成熟的运营系统,实践已证明这些流程可行有效,扎实的履行是最有效的方式。不必追求一步到位,但也不必着急改造。

  OKR工作法无疑是今天最热的管理方法之一了,不单单是全球范围的众多企业在使用,在国内包括阿里、华为,特别是字节跳动(今日头条、抖音母公司)都在推行OKR工作法。

  OKR是一个实现企业目标达成、促进创新的有效方法。它帮助企业对不确定性环境的及时响应,能让企业的目标更加聚焦,通过O和KR这样的组合让目标更加容易去落地和执行。同时,让员工有内在创新动力,真正的去驱动那些有意愿去往上奋斗拼搏的员工的内在激情。

  除了互联网科技企业,许多非互联网公司也在纷纷尝试。在过去几年中,我帮助包括中国联通、建设银行等大型机构做过OKR的培训和辅导,也帮助众多中小企业推进实施OKR。在这个过程中,除了总结的一些实践经验外,也看到了OKR实施过程中许多失败的案例。

  OKR是个非常好的方法,但想要让其发挥作用,需要对其核心本质要有深入洞察,然后结合企业自身的特点进行融合整合。

  面对数字化的浪潮,在适当的时机引入OKR、增强企业本身的应变能力和创新能力是非常有必要的。希望你阅读以后,能够对OKR有全面的认知,能够有所收获。

  了解OKR要从它的起源讲起。在上世纪的70年代,英特尔其实还是在硅谷众多的芯片公司当中的一家不起眼的做存储器的小公司。而有着先见之明的格鲁夫预测到芯片在未来的计算机世界会扮演重要的角色,所以他带领团队进行了转型。

  而在转型的过程当中,他在管理这家科技公司的知识工作者的过程当中,创造了OKR的管理方法。他通过O(目标)、KR(关键任务)的方式,把企业的目标牢牢的锁定对其协作。那之后的故事我们都知道了。到了上世纪的九十年代,英特尔已经成为了全球芯片业的霸主。这离不开格鲁夫在公司推行OKR所带来的价值。

  后来英特尔的OKR又是怎么会传到谷歌这家公司呢?说到这里,我们要说起另外一个人。这个人的名字叫约翰·杜尔。约翰·杜尔是格鲁夫的好朋友,他曾经也是一名工程师。但在90年代,他离开这个行业,进入了风险投资。他加入了美国著名的风投机构KBCP。约翰·杜尔独具慧眼,在1999年投资了一家互联网科技公司。这家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。

  1999年,约翰·杜尔以投资人的身份投资了谷歌并进入了这家公司的董事会,随后他发现谷歌这家公司员工都是一批优秀的年轻人,但是他们离一家好的公司似乎还有距离。约翰·杜尔向当时谷歌的两位创始人介绍了OKR的管理模式。他在一个周末召集了谷歌的所有的高管并向他们介绍了OKR是如何去管理公司的,以及他对于谷歌这家公司未来发展,能够起到什么样的作用。

  当谷歌的创始人觉得OKR管理的工具和方法似乎没有他们之前听到的其他的管理工具那么复杂,显得更加易用、实用和有效。在之后到今天20多年的发展的历程过程当中,OKR一直都在被谷歌这家公司去应用的,成为他们管理战略目标以及关键任务执行的一个非常有效的工具。

  正是今天谷歌在全球行业所取得的这样伟大的成就,在不同的历史时期它都能够成为这个时代的领导者。所以越来越多的公司开始效仿或者学习谷歌的这套管理方法。今天在硅谷有众多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。

  同样在OKR传入国内以后,也为众多的公司所效仿。包括我们知道的BAT等一系列的公司,都在使用这样的OKR的方式。同样包括华为、字节跳动等很多公司,包括今天成长的很多创业和创新的公司,都在采纳OKR的管理的方法。这就是OKR所带来的价值。

  在谷歌的发展的历程当中其实还有一段小插曲。当年在早期谷歌的管理层和他们的众多的工程师以工程师文化为傲。他们说,在Google有一句话叫 manager doesn’t matter,翻译过来是经理不重要。简而言之就是管理不重要。他们认为我们不需要管理,我们只需要工程师和创造产品。

  过了若干年以后,他们对这个观点发生了质疑,但是作为一家数据和科技驱动的公司,他们没有简单的主观去判断,而是要去调研Manager到底重要不重要,管理谷歌这家公司到底重要不重要。所以他们耗时十年时间,大概调研跟踪了上千名优秀管理者的行为,他们最终得出了一个结论,就是manager does matter,管理非常重要。

  他们对比了十年过程当中不同的管理者的管理的风格和管理的好坏,对于业绩所产生的变化,发现好的管理可以带来高业绩的提升。所以这是这家科技驱动型的公司所带来的变化。OKR也就成为了公司的内部的血液。至此以后OKR在全球范围被众多公司去学习和使用。这就是OKR的来源。

  在今天,我们在不同环境中听到不同的场合人们对于OKR的观点都有所不同。有些人认为OKR是一个绩效考核的工具,跟KPI一样;有些人说OKR是一个绩效管理的工具;也有人说OKR是一个目标管理的工具;也有人说OKR是一个战略执行和落地的工具;也有人说OKR是一个竞争的工具。到底OKR的本质是什么?它对于我们意味着什么?它跟我们其他所听到的相关的这些管理的方法工具之间是什么样的一种关联呢?

  提到OKR,我想今天我们在市面上提到的另外一个名词一定会是KPI。很多人提到OKR,都会想到KPI。也有很多自媒体的文章会写到说OKR当道,KPI已死。到底OKR和KPI是什么样的关系,他们之间是否又是如此的对立?

  其实OKR和KPI的本质都是企业去管理目标的方法。请各位记住,它们本质没有大的区别,而不是我们很多时候所看到的,认为KPI是很过时的工具,OKR是一种全新的工具。其实它们的本质都是完全一样的。

  在企业的管理过程当中,目标管理其实一直扮演着非常重要的角色,由我们最早的1954年管理学的大师彼得德鲁克所创建。954年,管理学的大师彼得德鲁克为了解决如何能够让福特公司去管理公司目标的达成,去更好的管理业绩完成的问题,送给了福特一套管理的方法,叫MBO。它的英文是Management By Objective,中文翻译过来即为目标管理。

  目标管理是一个团队和一个组织达成他的绩效的最根本的方式。它的核心就是将组织当中每一个个体的目标从纵向到横向的目标都串联起来,让每一个人的目标的达成以后都有对于企业的目标达成作出贡献。最终我们企业就能完成目标的实现这就是最早的目标管理的方法。

  也是我们企业从根本上去解决业绩完成的一种管理的模式。当然目标管理的方法随着时间的发展在不断的演进和变化。到了上世纪的90年代,出现了一种目标管理的方法叫做BSC(Balanced Score Card),平衡计分卡。

  平衡计分卡认为我们在制定企业的发展目标的时候,不能仅仅关注于我们的业绩和销售的目标,不能只考虑销售额,考虑今天,也要考虑长远发展。我们要兼顾短期的目标,也要考虑长期的目标;我们要考虑收入的目标,也要考虑我们公司内在能力和员工学习和成长的目标;我们要考虑客户的目标,也要考虑内部运营的目标。这样我们在思考目标的过程当中,就可以确保这个目标更加的平衡。这就是BSC。

  渐渐的又出现了一种新的目标管理工具。这是我们过去90%以上企业都在使用的目标管理的方法,叫做KPI。KPI的管理思想很简单。我们在制定目标的时候,关键是要抓住那些最Key,也就是最关键的目标指数,来让我们的工作更聚焦,让我们的资源更集中,更有利于达成我的目标。

  这就是今天大多数企业在用KPI的原因。但是随着时代的发展,当我们进入到的数字时代,外部环境在组织、人的各个方面都发生了变化。这就意味着我们管理的方法也要发生变化,目标管理的方法当然也要改变。这就随之出现了1999年在谷歌使用OKR管理方法。

  当然除了OKR之外,还有一系列目标管理的方法,比如IBM曾经在公司内部所推行的一种目标管理的方法,叫做PBC。在IBM帮助华为做管理咨询的时候,也将其带到了到了华为。

  今天认为的OKR,它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同,怎么样去更好的达成我们目标的实现,这是第一。第二,它跟KPI的本质都是一种目标管理的方法,只是他们所用的场合不同。在用管理方法和工具的时候,要记住,管理的方法和工具无好坏之分,最重要的是它他是否在合适的场合和土壤。

  KR代表关键任务或者关键结果(Key Result)。其实在使用的过程中,它是一套组合。O代表我要去哪里、我的目标是什么。而KR代表着想要达成这个目标,我需要做哪些事情。我们任何一个目标都会有它所关联的Key Result(关键结果)。

  这表面上看起来很好理解,但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中,通常会有这样的问题:我要关注你的结果,但同时我也想关注你的过程。OKR这个过程就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。O代表结果,KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。

  都可以使用OKR的方法。例如去美国旅行,几月几日前到达美国华盛顿,这是你的目标。你为了达成这个目标,你要安排好在几月几号之前要弄完你的签证、定好你的机票酒店,以及做其它相关的事宜。当这几件事情都安排妥当以后,能够确保你在确定的时间到达美国的华盛顿。这就是在日常生活当中的O和KR的组合。

  所以OKR本质就是我们想要去到哪里,以及我们如何做才能帮助我们实现去到哪里的一个过程。这就把我们的目标和要做的所有的任务都关联起来了。我们来看一个例子——前两年非常火的共享单车。我们曾经为他们去梳理它们的OKR的体系,例如Mobike 摩拜,它Q3的目标,即它的O是代表它想要做到共享单车在全国市场的第一、市场占有率第一。为了达到Q3,能够实现这个目标,对于Mobike这家公司,又需要哪些关键任务呢?

  第1个关键任务是,它要实现新增用户数超过1000万。就是除了现在已经在使用的用户之外,还有大量的潜在用户还没有使用这个产品。所以我们需要达到增量的目标是第一个任务。

  第2个关键任务要做到月活跃用户数量超过1200万。这意味着我们要激活存量的、已经注册的用户,让他们更多的去使用我们的产品。

  第3个关键任务是车辆的投放的增长。因为只有这两点匹配起来才能够确保市场占有率是第1位所以第3个KR是要做到单车投放覆盖新增15个城市,让覆盖的面积更广。通过这三个KR就能够达成我的OKR的目标。

  所以OKR的本质就是:O是我要实现的目标,KR是实现目标的重要的路径。我们在企业当中执行OKR,针对每一个岗位在每一个时间点,我们都要有一个这样关联的OKR。它可以让我们的团队更加的聚焦主次分明,而且让我们更加的协作,让团队成员都朝着一致的目标前进。

  其实这个问题的本源是:我们在一个企业、组织当中,或者到一个个体,我的O其实是是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的最重要之处。所以所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上,我们再分解出我们的战略的目标。

  公司的战略目标制定下来以后,我们再将战略目标进行层层分解,从公司分解到部门,部门再分解到小组,小组再分解到个人,就形成了一个自上而下的整体的目标的体系。所以说我们的目标其实是来自于公司的愿景和使命,而当年度的战略的分解是来自于我们的目标。

  在目标制定的过程当中,我们一定要考虑到一个很重要的因素:上而下的对齐和横向的协同的作用。这样目标才能够真正的发挥价值。当然在时间阶段上来说,我们可以有年度的O,也可以有季度的O,甚至有月度的O。这可以根据公司不同的情况来进行制定和分解。

  所谓目标O,它本质上是对驱动组织朝期望方向前进的一种定性追求的描述。它主要是回答我们该做什么的问题。当你在写一个O的过程当中,一个好的O它应该具备什么样的特征呢?

  首先,一个好的目标应该是可以鼓舞士气的。它可以驱动团队成员达成更高的绩效。团队成员应当被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响,从而去激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。

  第二个特征是这个目标是可以通过努力达到的。当一个团队在制定目标的时候,要找到理想和现实的平衡点。目标不能定的过低,但也不能是异想天开的。这一点可以从后期的OKR实现的评分看出目标制定的怎么样。

  第三,这个目标一定要有时间单位。这个时间单位可以是以季度为周期,也可以是以月度为周期。不同的组织和团队可以根据自己实际的业务需求来确定这样的OKR的考核的标准。如果你的行业所处的节奏非常快,你的OKR的考核的周期可以相对的短一些。如果你的行业变动比较慢,你可以设定以季度为单位的考核的周期。

  第四, 好的一个目标一定是在执行人的可控范围内。这个目标可以通过团队的自身的努力和协作影响到目标和他的结果。

  第六,我们认为目标是定性的方向,是希望完成的事情。所以我们更多的时候是用定性的语言来描述而并非数字。用数字去说话的是关键结果。这就是一个好的O(目标)所应该具备的特征。当我们在制定目标的过程当中也有几个重要的原则。

  比如说,如果你的目标是维持市场份额,或者叫做继续培训员工,这样的目标就不能称之为好的目标。因为没有一个成长的增长的可能性。

  原则二,好的目标应该要注意,在制定的过程当中,要用积极正向的语言去表达。研究表明,使用积极正向的描述可以激发人们的创造性。比如你的目标是不吃垃圾食品,你不妨写成增加健康食品的饮食占比,这就更加能够去鼓舞人心,还能够激励人们去研究哪些食品是对健康更有益。

  原则三,在制定O的过程当中,最好能够提供一些简单的指引。企业和个人的欲望都是无穷的,所以设定一个思考边界对创建目标很有帮助。

  原则四,一个好的O应该从动词开始。行动的动词是让目标灵活体现的关键。比如搭建新的营销销售渠道、增加微信公众号的粉丝数量,这些都是从一个动词开始引发出这个目标的。

  原则六,要使用通俗易懂的语言,这有利于你的目标让更多人去理解和传播。在我们看一些目标的设定时,例如目标叫做Q3,即实现荣耀产品市场占有率第一。我们再看一个目标,提高5G产品用户的满意度。这也是我们希望这个阶段所做的任务和关键的方向,也是一个好的目标。还有增加品牌的知名度和认可度以及实现X产品的顺利上线等等,这一系列都是我们在制定O的过程当中所注意的一系列的事项。

  我们知道O和KR的关系:KR就是你达成这个目标O所需要做的一些关键的任务。那么一个好的KR它应该具备哪些特征呢?

  一个好的KR一定要是定量的。我们说目标可以是定性的,代表一个期望的方向,但是 KR必须是定量的。它是否可以用数字去衡量,我们是否达成了这个关键的结果非常重要。

  第二,KR一定是要有挑战性的。研究表明,如果你设定了高挑战的KR,那有可能带来更好的绩效和更好的工作满意度。不过也应当注意KR的难度和挑战性之间的平衡点。

  第三,在写KR的过程当中,要注意KR必须是具体的。你要表述得非常的清晰,让你和团队成员都能够完全的明白,避免不必要的歧义。

  第四,KR应该是个人自主制定的。OKR应该是责任人自己创建的、进行双向沟通的结果,而非公司自上而下强制下发的。

  第五,好的KR是基于进度的。长期而言,人们越是频繁的感知到在OKR的执行过程当中的进步,就会越有创造性。所以KR必须可以看到进度。至少一两个星期内能看到事情的进展。

  我们来看一个例子,如何做到上下的对齐。比如一家公司所制定的OKR是要提升用户的体验,希望在这个季度提升用户对于产品的体验,这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门,需要跟KR保持对齐。

  比如作为市场部门,针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。产品的研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。线上的部门可以通过线上去提升产品的知名度。

  第七,一个好的KR是驱动正确的行为的表现。在绩效管理方面有一句至理名言:“你评价什么,你就会得到什么。”所以在制订KR的时候,你一定要仔细考虑每一个KR能带来什么样的影响,尤其是不利影响。

  首先,KR只写关键项而不是全部罗列你的每一项工作。不要把你所有的工作事项都写到OKR里面去。要做到足够的聚焦,应该把精力集中在那些能够让目标取得实际进展的KR上,不要写成流水账。

  目标的关键的任务,而不是制作一个任务的列表或者任务的清单。KR跟O的关联度有多大,实现了KR对于实现最终的目标是不是最强关联,这才是应该选择的KR。

  第三,KR应该要用积极正向的语言进行表述,越积极越好。相比把客户投诉率降低到0.1%,你倒不如写把客户的满意度提高到99.9%。

  第四,一定要保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播,有利于你的团队成员、你的上司对于你所做的事情更好的理解和配合。

  第五,在写KR的时候你要考虑所有的可能性。这一点非常的重要。比如说我们制订KR是要考虑到相关的负面影响,我们要给出解决方案。对于负面影响过大或无法解决的KR,这时候可能就要选择放弃。

  最后,每一个KR一定要有一个责任人。KR的责任人并不是对KR达成负责的唯一责任人,而是被指定来做该KR的信息的汇聚点,负责在KR的实施期间以及实施结束的时候跟进KR的进展。

  第一种KR叫做线性的KR。线性的KR往往是用于新业务和创业的公司。因为没有可以有历史的数据作为参考,所以很难量化未来的KR到底是什么。比如说获取电子优惠券,使用率的数据就是一个典型的线性KR。

  第二种类型的KR叫做度量型的KR。这种类型的KR分为正向的度量型和负向的度量型以及范围型的度量型。其中正向的度量型会使用增加、提升、搭建这样的词汇。负向的度量型

  他会用诸如减少、消除、降低这样的词汇。而范围型的KR是使用一个范围的值来描述KR,比如说把网页的跳出率维持在40~60%之间。

  第三种类型的KR叫做里程碑型的KR。比如对于无法数字化的KR,就要使用里程碑式的KR,然后再服务于相关的评分机制,就可以度量了。例如将客户的留存率提升到98%,就是一个好的KR。再比说让客户的NPS,也就是所谓净推荐值达到9分,这也是一个好的KR。还有每月回访2%的客户并收集反馈等等。这些例子都是好的KR。

  一个好的KR应该是可以量化的,应该是振奋人心的,应该是可以做到上下左右对齐的。这样的KR去指导我们的工作,每天有目标的往前进行,这就能够帮助我们最后去实现目标。

  OKR实际落实到公司,是需要一些遵循一些原则和实践经验的。这些经验能帮助我们去更好的掌握,或者用好这个工具。在硅谷的很多公司使用OKR后,总结了一些最佳的实践方法,这里供大家参考。

  OKR的最佳原则被称为3/3模式。在OKR的3/3模型是指这样一个原则,即我们在制定OKR的过程当中,在某一个时间周期针对某一个成员,他的目标也许就只有三个。即为在这个季度的OKR的O就只有三个目标(O)。

  这一点非常重要,所带来的价值是OKR所强调的一个重要原则——聚焦。因为在某一个时间阶段,某个人关注的目标越多,对他来说反而是没有目标。

  我之前在帮助一些企业做目标绩效管理的时候,特别是在做KPI体系时,看到很多公司在给员工制定KPI,会写出满满的一张表格,上面大概有8~10个KPI。然而当一个团队成员、一个员工在一个时期内要关注10件事情的时候,对他来讲是没有主次的。KPI的每一项都是蜻蜓点水,让员工的资源、能力和时间被分散掉了。所以组织和个人做的事情就无法做到最好的聚焦。

  因此OKR的原则要求在制定OKR的过程当中一定要聚焦,最好的数量原则上是3个。如果超过3个,不建议你超过5个。在一个时间周期当中O的数量不要超过5个。实际上,你给的目标越多,他做得越少。所以这就是3/3原则的第一个3。

  3/3原则的第2个3是指每一个O所对应的KR最好的原则也是三个,一个O对应了三个KR。只要关注了这三个重要的指标,重要的KR就能够帮助员工去实现这个目标。这是多么的精确!这要求我们在制定OKR的过程当中,要能够将这件事情达成的最关键的因素剖析出来。

  所以制定OKR的人一定要对这件事情非常了解,这样才能够确保你能够制定出一个好的OKR。这就是OKR的第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们将目标更加聚焦。这是OKR实践的第一个原则,接下来我们看最佳实践的第二个原则。

  OKR第二个重要原则是全员公开。试想你现在公司的状况,如果你们公司在制定KPI,你的上司帮你制定了KPI之后,你是否知道你的同事的KPI是什么呢?你知不知道跟你团队一起的小伙伴,他的KPI在这个阶段是什么?你是否知道其他部门的小伙伴KPI是什么,目标是什么?你是否知道你的老板,甚至你们这家公司集团的CEO这个阶段的主要目标是什么?

  我想在很多公司可能都是一个黑匣子。我们大多数时间只是知道我自己的目标是什么,别人的目标一概不知。而OKR的原则要求在一家公司或一个团队当中,每一个人OKR都是公开透明的。这个公司和组织当中任何一个人的OKR可以通过很多方式让公司的所有人可以任意查看。

  例如,在字节跳动里,你作为字节跳动的任何一个员工都能够看到张一鸣近期的OKR和目标是什么。这就是OKR的第二个重要的最佳实践的原则,一定要遵守。

  我们在制定OKR或执行的过程当中,要求OKR公开其实是有着这样的目的:当这个公司的OKR目标都已经是公开透明的时候,他能做到让团队之间都是透明的,能够让团队之间更佳地做到上下对齐和左右协作。我们特别强调员工之间的协作是非常重要的。协作的前提必须知道对方做的事情跟我做的事情有没有关联,这样才能更好的协作。如果不清楚同团队其他的成员做什么,那就很难跟他协作。

  例如,我是销售部门的员工,我在这个季度的OKR的目标是要在全国建立30个渠道,每个渠道点都有我们的渠道人员。那么我需要招募很多员工,来完成这个季度的重要任务。那么这个任务对于HR这个阶段是不是最重要的呢?如果HR认为这个阶段主要的目标是提升公司的文化、提高员工的满意度,或者提高我们的绩效管理,招渠道人员并不是他最重要的目标,那么我作为销售人员,目标是不能达成的。这就是协作的力量。

  当OKR都是透明的时候,我作为销售的人员,看到HR主要的任务不是渠道管理,也许我就可以发起一项沟通和协调来达成最后的目标。

  OKR的执行过程当中要求在沟通方面必须经过自下而上和自上而下相结合。如何理解这个过程呢?在过去在制订KPI的过程当中,我们往往是老板根据公司的目标来制定了KPI,然后把这个KPI分解,发给了下属的员工。员工接受到这个KPI以后开始执行,在到了一定的时间的节点后需要进行考核和评估。但是OKR要求管理者不能简单这样做。

  OKR在制定的沟通和制定的过程中,必须经过一个上下往返的过程,首先就要经过自下而上的沟通。这就是说,作为下属、作为员工,我要先去思考:在未来的这一个时间节点,我该制定什么样的O,以及达成这个O的关键的KR到底是什么。

  先让员工自己去思考,自己去初步草拟好他的OKR。当员工写好以后,再进行上司和下属的双向的沟通,最终达成一个可以执行OKR的过程。这就是KPI和OKR非常大的区别。过去我们是执行的是自上而下的沟通、单向沟通。而今天我们执行的是自下而上、再自上而下的一个双向的沟通。

  那这样的沟通会带来什么样的好处呢?这是OKR在数字时代应有的价值。因为在数字时代最大的变化是来自于市场一线的不确定性,而且这种速度越来越快。那你想想看,对于市场的最快速的把握和反应是在公司的最高层办公室呢,还是在公司的底部最直接接触市场的人群呢?

  就像任正非所说的,我们要让听得见炮火的人去做决定。所以,先自下而上的沟通是指下属对于自己要做的事情,或者基于他对外部的环境中客户市场竞争的把握。他经由自己的思考,给出最接地气、最接近外部环境的OKR。这样的OKR就不会失真,不会是在高堂里制定的OKR,就会更加的有效真实,反应迅速。再经过上司将员工制定的OKR和从公司的角度制定的OKR对齐,最终形成的OKR就会有很好的帮助。

  当然,这样的方式还会带来另外一个好处。过去,员工简单的接受一个工作的任务或者目标就去执行,但是他的内心当中可能会认为:这个目标不是我制定的,我只负责执行,但是我也不是特别想这样去做,我是被动的在做这件事情。

  而在使用了OKR这种方法来制定目标后,我们这个目标是经过自下而上和自上而下相关联的沟通的结果,会让员工认为这个目标KR是我自己制定的,是我认为应该做好的方向,而不是别人强加给我的。所以这会给员工从内心带来主动性、自驱性。其次,这个OKR是制定的员工自己所力所能及的方向。他认为这个目标制定了以后,是通过自己的努力可以达到的。对于后面目标的执行会很有帮助。

  此外,因为员工在这个过程当中有自我驱动性、有创造力,就会给企业的目标带来可能你意想不到的惊喜。可能管理者认为今年的目标只到这里,但是员工通过自己的创造和创新,可能让你的目标反而提高了。这就会带来多方面的好处。所以OKR的这项重要的原则就是必须做到自下而上和自上而下,相互关联去制定OKR。如果不这样去做,制定的“OKR”只是一个包裹着OKR的外衣,内在还是KPI的思维和逻辑。

  OKR在执行的过程当中,除了上面提到的三个最佳实践,还有一个要点。那就是OKR最后的评估结果跟员工的薪酬、绩效等不挂钩。具体如何评估在后面会跟各位讲到。那么这个最佳实践背后所带来的好处是什么呢?当不管你这个OKR是否最终达标,请你不要去考虑是不是会影响到你的工资收入,请想一下这一点会给企业的员工带来什么样的价值。

  我们很多的企业会说要鼓励团队和公司的创新,我们要营造创新的文化。但是一旦员工没有达成我们预期的目标,那么他今年的工资会受影响,他晋升会受影响。这就会带来负面的影响。这样的话,员工到下一个季度就会变得不敢去创新。这种创新文化就是一种伪创新文化。

  而OKR的机制是评估结果跟最终的薪酬不挂钩,鼓励员工大胆的去试错,不要怕结果不好会影响到个人,要大胆的去做,错了公司会去包容。这就会带来员工不断的去挑战一些不可能,不断的去思考一些新的东西,去尝试去创新去失败。这样就逐渐形成了一种创新的文化。

  而这也正是谷歌、BAT、字节跳动等一系列公司成功的一个关键因素,也是它最重要的核心竞争能力。所以创新其实也是可以通过OKR这个管理方法去提升出来的。

  总结一下,这期讲了剩下的两个OKR的最佳的实践。第一是OKR的沟通要自下而上和自上而下相结合。第二是OKR结果和最终的绩效不挂钩。这两个最佳实践也是你在执行OKR的这个过程当中必须要遵守的。因为这些都是OKR的精髓所在。

  之前我们讲过OKR到底是什么,以及什么样的O是合适的O,什么样的KR是合适的KR。那么我们继续给大家更多的、优秀的OKR的参考,让你对OKR的撰写或者制定有个更清晰的认知。

  我们来看一个提高用户满意度的OKR。这是我们当初帮一个移动运营商所写的OKR。它的O是提高5G用户的满意度。要达成这个O,对于这家公司来说需要做的关键的KR到底是什么呢?

  第二,它要做到提高满意度,要关注一个非常重要的指标:NPS ,即净推荐值。就是使用满意度高的用户愿意把这个产品推荐给他身边的其他用户,NPS的指数要达到9分。

  第三是要客服的团队每月去回访客户,回访2%的客户并且收集反馈信息,以此来提升用户的满意度。运营商是通过这三个KR来提升用户的满意度。这是一个OKR的组合。

  我们再来看一个电话销售方面的OKR的参考。例如提升大王卡电话销售的效率和效果,我要达成这个目标需要做到什么呢?这里有三个KR。第一是销售人员每季度拨打的电话次数要提升,一个季度我要提升到6300次或以上。

  第三,要从结果来审查。我要确保至少33%以上的网上的注册是来自于用户接到过电话后进行的网上销售。所以这三个KR的达成是提升电话销售的效率和效果的一个最好的KR,这就是一个OKR的完美组合。

  我们再看提升用户的线索方面。如果我们想获得更多的宽带用户的线索要做什么。第1个KR是我们通过邮件营销的方式获取1500条合规的线索。除此之外,我们要投放更多的搜索引擎的广告来获得1000条合法的合理的线索。

  第三,我们再通过自然搜索,通过做到SEO SEM方式再获取500条线索。所以通过不同的方式,如邮件的方式,搜索引擎的方式或者SEO的方式去获得提升用户的线索的数量。这就是我们的这一个阶段的OKR。

  所以我们在不同领域都可以使用OKR。OKR可以用在销售领域、市场领域、客服领域、人力资源领域等一系列的领域。OKR能帮助我们更好的去关注我们要做的事情的目标以及我们的关键结果和任务。所以这些模型或者方式都是供你去参考,可以用在你自己的团队或者个人身上,并能够给你带来帮助。

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  OKR(Objectives and Key Results),也就是目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。而后被约翰道尔带到谷歌,用以进行管理和考核,替代KPI,99年后被谷歌灵活运用,广泛应用于Facebook、Linkedin等知名企业。该模式至2014年传入中国,15年后基本普及,大部分互联网公司都在研究,如百度,华为,字节跳动,同时开始了国内发扬光大之旅。

  目标设置自下而上汇报,然后再自上而下进行拆解,拆解后的个人指标相对会较高,目的是增加员工的积极性,一般能够完成目标设置的60%到70%左右即可。

  目标的完成是为了更好的刺激员工的积极性,同时激发创造力,而不是为了奖惩,因此绩效考核和薪资等各方面与目标设置无关。

  如互联网企业,并行于企业运营方向之外的野蛮增长的企业,员工需要发挥无限想象力,赋予员工权利,公司提供平台的企业。

  OKR不同于KPI考核,源于员工自己制定目标上报,同时由上层分解目标,不仅需要接受公司结果评估,也需要进行自我评估,且日常公司不会对员工进行管理,需要员工自我目标设置和管理,因此对员工主动性要求较高。

  OKR这一目标设定系统曾经促使英特尔、谷歌等科技巨头实现爆炸性增长,促进所有组织的蓬勃发展。OKR最早是在英特尔内部开始推行的,后来逐渐被其他公司所效仿,任何公司只要顺利践行OKR,都会获得高速的发展。

  OKR聚焦于目标和关键结果的设定,通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用,揭示了企业运营最重要的方面,使目标自上而下地统一,确保管理者和员工处在正确轨道上,强化企业整体,提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

  说了这么多,什么是OKR?OKR是现代企业的一种管理方法,这种管理方法就是“目标与关键结果法”(Objectives and Key Results,简称OKR)。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前,OKR并不是万能的,它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是,如果这些基本要素能够到位的话,OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

  什么是目标,目标就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

  关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。”?要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。

  在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。(如果目标没有实现,那说明最初OKR的设计可能存在问题)

  那什么样的企业更适合采用OKR这种管理模式呢?由于这种管理模式很注重个体对自我的要求以及对目标的追求,所以对实施人的个人素质及创新意识要求比较高。通常这种管理方法比较适合创新型企业,例如互联网企业,软件服务公司,项目型企业,或者研发公司。而传统的企业,用KPI考核会更加适合。

  1、创新理念。谷歌一直走在科技领域的前列,凭借着每个员工有自己制定的目标,思维爆炸带来超预期的产品。这跟OKR中自下而上的理念匹配。

  2、员工素质。谷歌的员工是来自世界各地的精英,每个人都有足够的胜任力,这种方式的管理不是约束,而是授权,能最大程度激发工作积极性,擦出思维火花。

  3、现金流。OKR工作法旨在带动员工的积极性,而不会要求每一个目标必须达成,或者说每一个目标必须要产生绩效。所以强大的现金流能够提高容错率,使员工放手去做。这么多项目中,有一个脱颖而出,对公司发展都有很大的帮助。

  OKR是一种目标管理工具,适合非销售型企业。比如你是一家互联网公司,对于工程师或者技术人员,无法去量化考核他工作,这个时候最好的解决办法就是OKR工作法(目标和关键结果),每季度或每月设定一个目标(最多三个),然后列出3-4个关键结果,用来证明达成了目标。每周复盘,确保关键结果没有偏离目标。而销售型企业最多的还是KPI量化考核。

  主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法;

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