企业okr案例(企业okr实施案例)

  企业okr案例(企业okr实施案例)

  目录

  什么样的企业适合OKR?

  企业如何有效实施OKR?

  企业绩效考核,用OKR还是KPI?

  什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

  如何确定企业OKR负责人?

  Q1:什么样的企业适合OKR?

  这个不分企业的 任何企业都适合,只是你的目标不同 关键结果不同而已。需要员工有积极性,这个也可以由公司带动,我们是研发行业

  Q2:企业如何有效实施OKR?

  一、 准备阶段在适当的时候,企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来,然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时候就越有效率。二、召开OKR会在每个季度初,要开一次OKR会议。时间可以是一至两天,公司所有中层都需要参加(其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定),可以根据人数的多少划分若干个小组,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。每次OKR会议主要有两部分,一是总结上季度OKR,二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。三、确定OKR 确定OKR的议程一般是:1、公司负责人阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来,然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O,以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。四、公示OKR确定完OKR,公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。五、执行OKR执行OKR非常重要,我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果:一是借助日事清管理系统,将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工,最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新,让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现,同时记录工作的心得体会,总结经验,全体员工都可以相互交流,协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查,及时通报情况,及时修正问题。六、复盘OKROKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束,迎接新的开始。七、小结简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合,我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理,非常方便实用。如果你对OKR感兴趣,对日事清管理系统感兴趣,非常欢迎一起交流。

  Q3:企业绩效考核,用OKR还是KPI?

  将绩效管理与绩效考核混为一谈,既不是企业的个别现象,也不是短期现象。长期以来,许多企业没有意识到两者的区别,往往将绩效管理等同于绩效考核。它最早是由英特尔公司在1973年发明的。当然,OKR在英特尔公司被称为IMBO(英特尔目标管理),是一群管理者在参与英特尔组织的管理培训过程中集体智慧的结晶。这一管理体系的核心是“按体系要求每个部门甚至每个员工,每季度设定工作目标和重大成果,对每个工作目标都有明确的评价方法。谷歌董事约翰杜尔登将这一管理体系推广到谷歌,逐步推广IT,广泛应用于IT、风险投资、游戏等以项目为主要业务单元的企业。从OKR的定义和核心可以看出,OKR实际上是管理层收购的延伸。接下来,我们来了解一下OKR的理论来源。OKR的理论来源实际上来自麦格雷戈人性假设的Y理论,即人生来就是积极的、主动的、愿意承担责任的。因此,OKR非常重视员工参与实施过程。比如在KR确定的过程中,上级只告诉员工目标(员工也可以主动咨询上级的目标),而没有告诉员工实现目标的具体措施和方法。知道目标后,员工可以自己列出措施和方法,并根据自己的分析和信息与上级或同事讨论,最终形成KR来实现目标。在实施过程中,员工还可以根据情况的变化确保目标保持不变。这样就极大地调动了员工的积极性和参与度,但员工也有自己做决定的自豪感。KPI的理论来源是来自麦格雷戈人性假设的X理论,即人天生懒惰,不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确性,要求员工强制执行,在执行过程中不易修改,同时员工的执行结果与利益挂钩。本质上,OKR是一个实现目标的管理工具;KPI不仅是实现目标的管理工具,也是评价员工的工具。也就是说,OKR更注重目标的达成结果和改进,并没有将结果与员工的奖金挂钩,而KPI不仅评估目标的达成结果,还将其与员工的奖金挂钩。这就引出了OKR管理公司的应用,员工更注重公司或团队目标的实现,而这个目标是雄心勃勃的,而且每个人都要对总体目标负责;但在KPI管理公司,员工更注重如何保质保量地实现目标,员工只对自己的目标负责。当然,这并不意味着实施OKR的公司不评估员工。在实际管理过程中,OKR对员工的评价结果也将作为考核的一部分进入员工年度绩效考核。此外,在执行OKR和关键绩效指标方面也会有差异。

  Q4:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

  优胜教育陈昊讲述OKR(目标与关键成果法)促使员工自觉996甚至007,然而并不是所有公司都拥有实行OKR的土壤

  Q5:如何确定企业OKR负责人?

  企业 OKR 负责人这个问题比较抽象,对于企业的 OKR,一般来说 CEO 就是那个最高责任人。往下分解的 OKR ,那就是对应职能体系负责人来负责。谁对目标结果负责,谁就是 OKR 的负责人。所以如果负责人出现多个,那么往往容易偏离无法落实。

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