okr和kpi的本质区别(如何突破kpi思维定势制定okr目标)

  okr和kpi的本质区别(如何突破kpi思维定势制定okr目标)

  小编在网络上发现很多网友对okr和kpi的本质区别(如何突破kpi思维定势制定okr目标)有些疑问,都想要了解具体的OKR、KPI到底是个啥 到底是讲些什么内容,我们分3部分详细说明:第一部分:OKR、KPI到底是个啥 第二部分:OKR怎么运用到绩效考核中 第三部分:OKR的实施流程?

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  OKR、KPI到底是个啥

  OKR怎么运用到绩效考核中

  OKR的实施流程?

  Q1:OKR、KPI到底是个啥

  OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。 OKR与KPI两种绩效管理方式进行对比: OKR有可量化的(SMART OKRs);

  KPI类同也需要结果指标。 OKR一般设定3-5个O,每个O找出3-4个KR;

  KPI可以设置过5-8个KR。 OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR;

  KPI类似。 OKR每季度召开OKR会议并打分,并且公示结果;

  KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。 OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开,所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的,最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开,只是供老板、高层掌握。 OKR大多数的“O”是来源于企业基层,传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略,自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标,KPI绩效考核做的比较好的企业,也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。 OKR既关注过程也关注结果,但最后产生的结果不以考核为目的,所以再次强调这不是绩效考核工具,因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里,我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具,其评估与反馈直接与薪酬相关。 有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本质区别,KPI 只能让驴使劲走,但方向不一定正确,而 OKR 可以保证驴朝着正确的方向走。

  Q2:OKR怎么运用到绩效考核中

  关键成果(okr):okr是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。objectives是目标,key results是关键成果,krs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。okr要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。

  1、设定目标。(从战略开始确定年度目标,季度目标) 目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;

  不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标,目标太多也会令人焦头烂额。 目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。 实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。

  2、明确每个目标的krs(从季度目标到“关键结果”的分解) 所谓的kr就是为了完成这个目标我们必须做什么? kr是必须具备以下特点的行动: 必须是能直接实现目标的;

  必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的; 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;

  不能太多,一般每个目标的kr不超过4个; 必须是和时间相联系的。 目标既要有年度krs,也有季度krs:年度krs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;

  季度krs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是krs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(krs)可以不断完善。同样krs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

  3、推进执行(从关键结果到“行动计划“) 当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他。至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

  3、定期回顾。 每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的krs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于分,则说明可能存在问题。 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 okr,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 okr 打分。每半年公司会进行一次 performance review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 performance review 的结果变更 job ladder(业务职级)和薪酬。值得一提的是,所有的个人performance review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己

  Q3:OKR的实施流程?

  1、OKR在实施过程中,要选择一套适合企业的OKR管理工具。

  2、在公司内部确定一个OKR管理员(通常是企业内部的HR),推进和监督OKR整个的实施过程。

  3、设置OKR实施周期,可以为月度,季度,年度。

  4、由公司管理层确定,公司的周期战略目标(OKR中的O-Objectives )。

  5、根据公司的制定的周期战略目标,拆分相应的关键结果(OKR中的KR-Key Results)

  6、公司高管会议,公司各部门通过公司的制定的OKR,来制定各部门相应的OKR,从而保持部门目标与公司目标的一致性。

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