季度结束时,OKR 刷新了吗

  OKR 的创建机制其实很简单。首先是每年年初创建公司层面的OKR(可能包含年度OKR和更偏战术性的季度OKR),然后下层组织(包括业务单元、团队甚至个人)创建其OKR以展示他们对公司整体战略的贡献。也即是说,公司层面的OKR为其下层组织进行OKR联结提供了重要的上下文信息输入。

  在每个季度结束时,需对该季度的OKR进行评分,并制定下一个季度的OKR。有些OKR可能会连续几个季度都保持不变,尤其是被标识为对当前战略和运营极为关键的那些OKR。你也可以继承那些在本季度没有成功达成的OKR,或者那些具有持续战略意义的OKR。那些已经完成的OKR应当被废弃,用一个全新的OKR取而代之,以激发团队成员的潜能,实现最佳交付。

  OKR之所以推行不顺利,有很多很多原因,但是不刷新OKR的企业, OKR注定失败,因为我们的OKR从制定出来开始, 要想成功,少不了对OKR目标的复盘和更新。

  还有一个原因就是过度依赖于系统, 刚刚开始线下推行的时候, 大家任务事务繁重, 各种更新任务进展、跟新表格等等, 于是转到系统线上实施OKR之后, 就什么也不管了, 认为系统能一体化帮助企业进行OKR的“智能”管理,然后就啥也不管了,于是乎OKR还是以失败收场。

  系统仅仅是一个线上对齐的工具, 帮助我们省去统计工作,提高我们的透明度, 增强OKR的可视化,便于工作随时追踪落地。但是并不是系统能帮助企业把OKR“自动”推下去。

  OKR推行的意义,不仅仅是企业的业务增长,带来的还有企业文化、员工敬业度、商业价值等等。

  无论是系统推行OKR,还是线下推行的OKR, 都需要OKR执行人员定期对OKR进行跟新,不然OKR就如一个口号,不会给公司带来任何的生机。

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