okr中的O从哪里来?

O有两个来源渠道,一个是对上级O的进一步解读和分解,另一个是对上级某一个KR的转换和承接。

先看第一个来源,“分解”不是完全的照搬上级的O,而是在理解上级O后对上级O的一个职责承接。举例说明帮助大家理解,例如公司级的一个OKR如下所示:

O:做一款在行业内有足够影响力的产品

KR1:产品的市场占有率在同类产品中处于市场前三

KR2:产品在新用户群体中30日留存率提高至65%

KR3: 第二季度产品获得权威媒体的报道不低于3次

KR4:参加不少于三次的有影响力的行业会议

这四个KR看上去是任何一个部门都无法独立完成的,所以不能直接分派给某个下级部门。因此下级部门在根据公司级OKR制定部门的OKR时,就不能直接简单的去照搬O或者分解某个KR,而是对公司O在部门或个人层面的定义。基于这样的理解,产品部的OKR可能是这样:

O:提升当前产品整体的可用性

KR1:提升用户活跃度至95%以上

KR2:优化3个高频使用功能模块

KR3:与100个KA客户进行回访

销售部的OKR可能是这样:

O:大力提升销售额至1000万

KR1:增加有效线索数至XX

KR2:老客户留存率提升到85%

KR3:与3个有效销售渠道建立合作

KR4:开发200个新客户

第二个来源,O是对上级某一个KR的转换和承接。继续举个来自,如果公司的OKR是这么写的:

O:优化产品体验,二季度新客户数量增加50%

KR1:加快产品反馈收集和迭代速度,每月核心体验优化点达到5个以上

KR2:销售线索增加100%

KR3:新客户签约成功率达到60%以上

KR4:搭建有效销售团队,招聘5名金牌销售

okr中的O从哪里来?

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