个人okr制定举例(okr培训)

  个人okr制定举例(okr培训)

  小编在网络上发现很多网友对个人okr制定举例(okr培训)有些疑问,都想要了解具体的okr个人目标怎么写?到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明:第一部分:okr个人目标怎么写?第二部分:如何用okr思维制定小目标 导语 用okr思维做计划 1.第三部分:hr的okr目标可以从哪几个方面制定第四部分:谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的第五部分:OKR起源?第六部分:SMART、KPI、OKR,如何善用绩效工具统一员工的目标?

  目录

  okr个人目标怎么写?

  如何用okr思维制定小目标 导语 用okr思维做计划 1.

  hr的okr目标可以从哪几个方面制定

  谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的

  OKR起源?

  SMART、KPI、OKR,如何善用绩效工具统一员工的目标?

  Q1:okr个人目标怎么写?

  okr目标管理包括目标设定、kr制定和评估。okr目标管理的核心有以下几个要点:

  1、员工和经理共同制定目标,员工对结果负责;

  2、员工设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源;

  3、经理人在过程中提供辅导、帮助和监控。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集中精力做出可衡量的贡献。扩展资料

  1、目标:重要、具体、有行动指导性;在OKR中,目标必须是具有行动指导意义,它提供给我们一个大方向

  。2、关键结果:检查监控我们如何达到目标的标准。具体、有时限性、有挑战性、可用数字衡量、可验证。关键结果,可以将其理解成小目标。小目标的不断完成,自然而然地促成大目标的达成。因此,关键结果设定必然是更加具体、数字化、可衡量、有时效性,以此来判定目标是否达成。

  Q2:如何用okr思维制定小目标 导语 用okr思维做计划 1.

  设定目标非常重要,可以在多大程度上完成,O \\u003d目标可以被理解为目标OKR系统的全名是目标关键结果,即目标和关键结果。

  Q3:hr的okr目标可以从哪几个方面制定

  人力资源有六个模块,可以说每个模块都可以说工作职责。

  Q4:谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的

  Google的每个员工,每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives,并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results,这几个词合在一起被称为OKR。每个人的OKR会放到自己的网页上,大约半页纸长,大家都可以看到。如果谁没有制定OKR,一目了然。即使没人催你,大家看到你的网页上是一片空白,你自己都不好意思。 到了季度结束时,每个人会给自己的目标完成情况打分,完成了得分是1,部分完成的话,得分是0到1之间的一个数字,没完成的得分就是0。Google强调每个人制定的目标要有挑战性,所以如果谁完成目标的情况总是1,并不能说明他工作好,而是目标定的太低。大部分情况下,大家完成的目标都在-左右。 对于一个季度刚开始时的想法,和后来完成的任务可能会有差异,之前没想到的事情可能后来也做了。因此,在季度总结工作时,可以增加当初制定的目标,对于不打算完成的目标,或者已经过时不再有意义的目标,不能删除,但是可以说明为什么没有做。 分享自前Google中国总工程师吴军博士的文章:《2017年我的目标,顺便介绍Google的目标管理方法》

  Q5:OKR起源?

  Okr是一个由许多行业的锻炼的“管理工具”。

  Q6:SMART、KPI、OKR,如何善用绩效工具统一员工的目标?

  SMART是一种绩效管理的基本原则要求不是工具,可以把它理解为一种绩效的思维方式。指标必须是具体的(Specific)指标必须是可衡量的(Measurable)指标必须是可达到的(Attainable)指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)指标必须具有明确的期限(Time-bound)而KPI、OKR则是相应管理理念下产生方法和工具,KPI的设计偏重结果导向,OKR的设计偏重目标导向,二者理念上还是存在着本质的差异。思想也好,工具也罢,关键是看人如何利用。现在大部分公司推崇KPI方式,导致很多人谈KPI色变;

  还有一些新型的公司采用OKR的方法,结果也让很多员工感觉是变相的KPI,只是换了一种说法而已。追究根源,还是不同的人对“管理”的认知不同,造成了即便采用相同的方法,但是结果却是大相径庭。从公司管理需求角度,没有哪个对哪个错,只有适合不适合,执行的好不好的问题。所有的管理方法都需要针对被管理者属性、业务需求属性、社会属性等进行综合考虑,才有可能达到比较理想的管理效果。比如对被管理者属性的考虑,人性化管理所有人都知道,但不是所有的被管理者群体的“人性”是相同的,如果泛泛的追求人性化极有可能造成体系紊乱。就像对流水线工人的管理和对办公室人员的管理方法就会存在差异。世界上不存在两个完全相同的组织群体,只存在相似的组织群体,某一个组织采用的好的方法,只能给其他组织以借鉴,而不是拿来主义。管理的方法就那么多,怎么理解和运用则完全取决于公司管理者对所在环境的判断和自身内心的心性。

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