为什么科技公司偏爱okr(为什么OKR在国内很多企业行不通)

  为什么科技公司偏爱okr(为什么OKR在国内很多企业行不通)

  小编在网络上发现很多网友对为什么科技公司偏爱okr(为什么OKR在国内很多企业行不通)有些疑问,都想要了解具体的什么样的企业更适合采用OKR管理模式? 到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明:第一部分:什么样的企业更适合采用OKR管理模式? 第二部分:什么样的企业适合OKR? 第三部分:OKR适合什么样的企业?第四部分:使用okr工作法将给企业带来什么改变? 第五部分:实行OKR的好处有哪些? 第六部分:okr和绩效评估有什么关系

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  什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

  什么样的企业适合OKR?

  OKR适合什么样的企业?

  使用okr工作法将给企业带来什么改变?

  实行OKR的好处有哪些?

  okr和绩效评估有什么关系

  Q1:什么样的企业更适合采用OKR管理模式?

  对于一个要做大做强中小企业来讲,企业现在是一个什么人力状况,企业未来需要哪种人才,需要多少人才,如何引进人才等等这些问题,公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向,没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分,没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。另外,在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。 当然,制定人力资源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

  2、人才招聘 中小企业的人才招聘工作是企业引进人才,培养人才的第一步,新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同,可以分为基层、中层、高层三类人员,不同层次的招聘,在招聘之前都应有与之岗位相匹配的考核指标,而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员,企业就不能把学历、工作经验和职业能力当做考核重点,而是应该把该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反,对中层和高层人员来讲,企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长,你在该领域有多少工作经验?你自身具备何种职业能力?你从事该职业后有哪些创新思路?你的职业道德如何?等等这些才是最关键的。特别要提出的是,对中高层人员如果他的职业道德有问题,那么无论他有多大的能力和智慧,企业都不能让这种人到公司来,因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”,一旦反目,破坏性极强;

  在人员面试环节,面试的成员组成也要合理得当,基层人员的面试要求相对较低,由人力资源部招聘专员和用人单位的两到三人即可,但对于中高层应聘者,公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试,否则就不能达到预期的面试效果;

  新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时,否则,优秀的人才就有可能被别人捷足先登,自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间,公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应,经过两三个月的实习后,如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求,应果断辞退,绝不能将就着用人。

  3、培训管理 与大型企业相比,中小企业的培训学习环节相对单一薄弱,这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长,没有成长就没有发展,因此,加强中小企业的培训学习工作对中小企业发展具有深远意义。我觉得企业的培训应该内训、外训双管齐下。企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算,做出外部培训的年度计划,比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司,还有定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训;

  同时,公司也应定期开展相应的内部培训,时间长短不管是一个星期还是一个月一次都应坚持到底,不能虎头蛇尾。当然,做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣,如果员工没有学习的欲望,那么公司的一切学习计划都惘然,所以,企业的培训要求公司自上而下全员主动学习,公司领导首先要重视培训工作,要起学习榜样,很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂在嘴边,自己却从不参加学习,这种领导绝不会是企业形成学习型企业;

  然后就是公司的人力资源部,企业员工是否具有学习欲望,很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式,因此人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

  Q2:什么样的企业适合OKR?

  探索型工作更适合用OKR 我们的工作其实分为两类:推算型工作 ?VS? 探索型工作 推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;

  这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。 探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;

  这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。而在如今的“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业的巨轮说沉就沉。因此,企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。因此,企业内部出现了越来越多的探索型工作,这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。 I型员工更适合用OKR 员工分为两类:X型员工 VS ?I型员工 X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。 I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。 需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感,也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是,对于X型员工,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然更好,但这排第二位。对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。从长远来看,I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得,也能从后天习得,我们要做就是激励更多的I型行为,让更多的X型员工转变为I型员工。 以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR 我们的管理思维分为两类:X理论? VS ?Y理论 X理论:人的消极假设 一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚,促使人们努力工作。 Y理论:人的积极假设 人生来并不一定厌恶工作,在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作,人们愿意为集体的目标而尽最大的努力,人们希望在工作上获得认同感, 而且多数人具有创造才能和主动精神。 OKR的基础理论假设是Y理论。

  Q3:OKR适合什么样的企业?

  1、创业企业:战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略,在这个基础之上,拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

  2、高科技企业:员工素质与能力均很高,个人自我管理能力强,企业发展方向也一直在调整状态,比如现在的互联网企业等;

  因为这群人只需要制订出O,并帮助他们寻找KR后,他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。

  3、创新企业:组织结构扁平化,需要提高基础员工的决策与自主能力。 不管是哪类企业,都需要满足绩效文化,都需要高素质的员工队伍。当然,使用日事清可以让OKR管理更高效,有明确的目标、倡导团队协作、强调个人能力、不断总结经验,这些都是日事清管理的优势

  Q4:使用okr工作法将给企业带来什么改变?

  OKR可以让目标更聚焦,并且让目标更清晰化,同时为目标找准努力方向 而OKR工作法是一种高效的OKR复盘框架,目标设定后需要开展执行,需要定期复盘进展,OKR工作法可以让目标复盘随时随地,并且结构框架清晰~ 源目标-OKR工作法四象限看板

  Q5:实行OKR的好处有哪些?

  对员工来说: 因为okr的透明和自上往下可以真正了解自己工作的意义,而不是盲目被安排,从而促使自己有明确努力的方向,有更大可能在业务能力上得到提升 对管理者来说: 因为OKR让员工知道了自己工作的意义,从而会促使员工工作的积极性和主动性,更有利于组织目标的达成,并且极大减少工作安排的难度 对企业来说: OKR的全员参与性质,聚焦全员的精力,投入在最重要的事情上 OKR制定的可衡量性,可以让目标更清晰,并且能为目标的达成指出明确的方向 源目标企业OKR系统

  Q6:okr和绩效评估有什么关系

  OKR是绩效评估的一种方法。 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 OKR的指导原则:

  1. OKRs要是可量化的(时间&数量),比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

  2.目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。

  3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分

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