如何制定小型企业的okr(企业文化okr)

  如何制定小型企业的okr(企业文化okr)

  小编在网络上发现很多网友对如何制定小型企业的okr(企业文化okr)有些疑问,都想要了解具体的企业如何做到OKR成功实施到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明:第一部分:企业如何做到OKR成功实施第二部分:企业怎样做好OKR?第三部分: 企业如何使用好 OKR?第四部分: 企业对okr的运用如何弄好 ? 第五部分:企业实施OKR应注意什么问题? 第六部分:制定OKR的基本方法?

  目录

  企业如何做到OKR成功实施

  企业怎样做好OKR?

  企业如何使用好 OKR?

   企业对okr的运用如何弄好 ?

  企业实施OKR应注意什么问题?

  制定OKR的基本方法?

  Q1:企业如何做到OKR成功实施

  一、可以遵循一下这个原则:OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识,要鼓励认可做的好的okr,无论奖惩都是集体的~

  1、要会议反馈:让员工参与变成必须的事情,即员工参与沟通、建议、反馈

  2、让员工知道他的okr对企业okr的价值

  3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时,也应该积极帮助别人完成okr,促成大的okr完成

  4、okr的奖惩必须是针对集体的,而非个人或者局部的,且一定要奖多余惩;

  5、除了做好okr之外,还应该用grow模型辅导如何达成kr二、尤其在会议这块,有4个会必须得开:第一个:全员OKR认知会会议参与对象:企业全员会议原则:认知决定实施基于【OKR的特征之一:全员透明】来看,企业想要实施OKR,需要全员透明,那么就必须优先考虑OKR的内部认知,需要让大家知晓OKR的概念,并且清晰OKR的基本标准,而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。第二个:公司级OKR共识会会议参与对象:企业核心管理层会议原则:初步的OKR→上面定O,下面定KR,最终的OKR→共同确定O、KR上面定O:企业目标一般是基于企业战略来制定的,而企业的战略方向老板必须清晰和明确,所以企业目标O,应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则,将O振奋人心化。下面定KR:当老板定出公司的O之后,各核心部业务部门应该围绕目标,明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果共同确定O、KR:当企业拿出初步的OKR后,会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断,最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR源目标企业OKR系统第三个:部门级OKR行动会会议参与对象:部门全员会议原则:传达公司O,明确部门O,制定员工行动计划基于【OKR的特征:自上往下分解,自下往上执行】以及【OKR的价值:让执行人员感受自己工作的意义与价值,促使执行者有更强的积极主动性】:

  1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时,必须传达公司级目标;

  2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。(注意:部门目标并不是直接是将KR搬出来,既然也是目标,也需要遵循振奋人心的原则,公司级目标振奋的是管理层的人心,而部门级目标则要振奋部门人员的人心,部门级的目标必须包含公司级所承担的KR,同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果,是否也需要设定成部门KR)

  3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。第四个:OKR复盘会会议参与对象:O的参与者们会议原则:借鉴《OKR-工作法》一书的框架,运用【源目标企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘,不了解进度进展,OKR就只是摆设。复盘框架:

  1、当前O和各KR的进度

  2、当前整体的进度状态情况

  3、本周重要的工作事项

  4、未来一个月内要做的工作事项

  Q2:企业怎样做好OKR?

  OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。一、OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。这和日事清看板功能很切合。二、OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。四、目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;

  其次,每个团队定自己的 OKR;

  第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。五、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。六、通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。七、通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

  Q3:企业如何使用好OKR?

  建议了解OKRS-E目标管理框架,强调OKR目标管理框架上的执行。

  Q4:企业对okr的运用如何弄好

  OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

  一、OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。这和日事清看板功能很切合。

  二、OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。

  三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

  四、目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;

  其次,每个团队定自己的 OKR;

  第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

  五、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。

  六、通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。

  七、通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

  Q5:企业实施OKR应注意什么问题?

  企业如果实施OKR考核管理,注意以下几个方面的问题: 一是确定落地方案。OKR只是确定了目标,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径根本不通向目标。因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的,只有具体的任务才有利于执行。 二是定期检查。遵循PDCA的原则,定期检查让我们能及时发现问题,调整一些错误。建议每周每月做常规检查,每个负责人分别做汇报,包括以下内容“目标,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的支持,下一步计划”。 三是必要时调整。执行过程中,如果发现设定的OKR有明显问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的KR制定的过高或过低,有的负责人明显的不够负责,那么果断的做出调整。当然,OKR在整体上必须保持稳定。 四优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。当然,OKR的目标、执行、总结、调整等流程与日事清高度契合,我们可以借助日事清平台,推动OKR的实施。

  Q6:制定OKR的基本方法?

  首先,要设定一个“目标”,这个目标不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的收益更好”。 然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标。 OKR既有年度OKR,也有季度OKR,年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;

  季度OKR则是一旦确定就不能改变的。从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每季度可制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。如果达到1分,说明目标定得太低;

  如果低于分,则说明工作方法可能存在问题。 OKR管理看起来复杂,如果运用得当,还是比较容易操作的。我们公司使日事清进行流程管理,让员工很清楚知道公司的OKR、自己的OKR,各种情况一目了然,计划、记录、执行、总结都很方便。

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