如何在企业推行OKR(企业如何通过OKRs实现公司战略)

  如何在企业推行OKR(企业如何通过OKRs实现公司战略)

  小编在网络上发现很多网友对如何在企业推行OKR(企业如何通过OKRs实现公司战略)有些疑问,都想要了解具体的企业如何进行战略梳理?到底是讲些什么内容,我们分5部分详细说明第一部分:企业如何进行战略梳理?第二部分:企业如何实现战略管理?第三部分:HRBP,人力资源管理如何更懂业务?第四部分:什么是企业战略?第五部分:何为企业发展的战略?

  目录

  企业如何进行战略梳理?

  企业如何实现战略管理?

  HRBP,人力资源管理如何更懂业务?

  什么是企业战略?

  何为企业发展的战略?

  Q1:企业如何进行战略梳理?

  回答这个问题,首先要弄清楚什么是战略。五年规划是战略吗?净利润达到200亿是战略吗?去央视打广告是战略吗?有些不懂战略的人,往往容易弄混这些概念。对于企业来说,做好战略梳理并不是一件容易的事。

  第二,战略对于各种类型的企业而言是不同的。很多同学去了央企的战略规划部,或者叫战略发展部,大企业的战略梳理通常有专门的部门和人员负责制定和实施,注重系统性和延续性。也曾调研过一些中小企业和民营企业,这些企业的战略制定没有那么明显,通常由总经理或者高管们制定,办公室起草一下,甚至不用起草,开会时说一下即可。

  第三,战略制定的基本元素包括愿景、使命和价值观,这是企业首先要梳理的。其次,要做好行业分析、竞争对手分析、宏观政治经济分析等基础分析,明确公司的发展方向和行动纲领。好的战略要梳理的内容很多,欢迎探讨。

  Q2:企业如何实现战略管理?

  谢宁老师从华为战略管理实践和给国内企业做战略管理内训及咨询项目经历,总结华为战略管理的核心要点,供参考!华为没有刻意追求战略规划的精妙,相反,投入大量的时间和精力在对战略可执行的科学管理上,这就是华为构建的开发战略到执行DSTE体系(Develop Strategy To Execution,开发战略到执行)。有了这套框架,就能确保从市场洞察、战略规划、战略解码、战略执行及战略复盘形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系,是企业的领导价值流,管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻,集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,则DSTE是管理的“IPD”流程,把各功能部门(产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等)的管理实现了有机的集成与协同,同时,DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。 华为的开发战略到执行DSTE流程框架主要包含战略规划SP、年度业务计划与预测BP及管理执行与监控三大阶段。在DSTE管理体系中,战略规划SP主要方法论是“业务领导力模型”(Business Leadership Model,BLM),年度业务计划与预测BP主要方法论是“业务执行力模型”(Business Execution Model,BEM),年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC,而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC

  。1、BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计四个模块,用于业务战略的开发,对业务差距进行识别,对市场进行多维度多视角的洞察

  。2、BEM通过对战略逐层逻辑解码,导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目,并采用系统有效的运营管理方法,确保战略目标达成。BEM方法将质量方法(6Sigma)融入战略到执行体系,用数据说话,将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。BLM和BEM方法的持续推行,保证了战略规划的质量,并将战略规划有效分解到组织与个人,促进了公司业务的中长期稳定增长。

  Q3:HRBP,人力资源管理如何更懂业务?

  HRBP理解,是有一种误区,即 HRBP要确保人力资源管理实践贴进业务的导向,并实际解决问题。我在前两天与一位北京知某名互联网企业的HRBP沟通我的精品课程〈如何通过OKRs实现公司战略时》,她问我:“老师,我们业务老大决定导入OKRs,作为HRBP我们如何监督?”从这位HRBP的讲法入手,我很惊讶:HRBP是这样的吗?我认为,HRBP是最靠近业务中枢神经的部位,向业务最高层提供科学的人力资源管理设计、解决方案,才是HRBP。我还有一个观点:即HRBP意味着左为HR,右为Business,应写为BHR,左为Business,右为HR,主要是你要彻底理解业务的核心是什么?然后结合自己的专业知识设计出专业的、符合业务导向的定制化的人力资源管理方案。我在CNI但任HRVP时,为团队的BU HR MANAGERSY设定的愿景是:致于成为提供科学的人力资源管理方案的供应商,就是基于对BHR的理解。关于HRBP,最早是由Dave Ulrich提出,每个人有不同的理解,若需要详细解释、分享的话,没有1天的时间,是说不透的,希望我们有缘,谢谢。以上,共勉!

  Q4:什么是企业战略?

  第一:战略是一场取舍,战略是干什么,不干什么。战略不是占领所有地方,是占领一个地方,舍弃一个地方2014年后,优选转型资产管理,资产管理能做的事很多,但有一个领域我们坚决没碰,也就是国内的房地产市场,这就是战略上的取舍。虽然对私募基金来说,房地产是赚钱快也是最容易做起规模的,但我们认为,房地产的发展周期和我们的生命周期已经不匹配,而且受政策影响太大;

  另外私募基金的资金成本,决定着我们能合作的开发商,只能在三四线城市,这些老板的能力、素养、眼界、格局是不能支撑公司长期发展的。现在看,那些专注地产基金的同行,现在大多都深陷泥沼。公司后来的战略,定位于军工、生物医药、新能源、新材料等5个领域的早中期股权投资,2019年下半年,经过深入思考,我们又砍掉了3个领域,只保留军工、生物医药两个领域。我们现在越来越深刻的认识到,能把一个领域做好,已经是一件很了不起的事情了。

  第二:战略是为企业制图战略是“变”与“守”的智慧,当年GG之争时,国民党一度占据了天时地利人和的优势,抗日战争胜利后,影响力更是与日俱增,但伟大的毛主席却说:“不要光看我们自己有困难,蒋介石比我们更困难”。蒋介石比共产党还困难,谁相信呢,结果事实证明的确如此。我军之所以在军事上取得伟大的胜利,重要因素就是在战略上,我们能够集中优势兵力,敢于大踏步的前进和大踏步的后退,不在乎一城一池的得失,而国民党处处受到牵制,兵力被分散,有优势但无法集中。企业的战略何尝不是呢,不能是一个战略包打天下,企业总是要不断的腾笼换鸟、有进有退,保持动态平衡、实现资源的最优配置。环境变化,战略也要及时做出调整,但战略又不能朝令夕改,需要一定的持续性,其调整和变动应该是递进式的。

  第三:战略是根据行业规律、事物发展规律、周期规律、宏观经济规律制定目标战略制定要以目标为导向。有什么做什么,是以资源为导向;

  缺什么找什么,才是以目标为导向,找到资源后,如何实现效益最大化和效率最大化,考验的就是企业资源整合能力,但这个目标制定的过程,最重要的是不能脱离规律。因为成功者都是按规律办事的人,奇迹超越不了规律的边界。我们再看乐视贾跃亭先生的战略,围绕互联网、内容、手机、大屏、体育、汽车、金融等7大领域打造生态链,之后大规模融资挖人兼并收购,团队群星荟萃好不热闹。但最终失败,便是没有尊重规律。同样,如果未来贾跃亭先生能东山再起,一定也是因为他专注于汽车领域,把新能源汽车做到了极致。

  第四:战略是要打特色牌,也就是我们说的差异化除了低成本,差异化是构成竞争优势的主要因素,对于还未形成商业壁垒的企业,如果没有差异化,别人走的路,你也跟着走,那一定活的很艰难。另外在某些行业里,品牌、客户转换成本、价格这些重要要素都很难形成绝对的竞争优势,越是这种情况下,制定出差异化的竞争战略就更重要。在水泥行业,墨西哥有一家水泥厂CEMEX(西麦斯),在激烈的竞争中打出“15分钟内送货上门”的服务理念,最终获得空前绝后的成功。差异化战略不是简单的复制他人的成功经验,是企业想方设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其它企业,从而在竞争中获取有利地位。

  第五:战略是抓住机遇我们都听过《驴子掉进井的故事》,驴子掉进井里之后,出不来,最后主人只好放弃,准备将这口井填平,当泥土铲进井里落在驴子身上的时候,了解到自己处境的驴子,将泥土都抖落在地上并踩在脚下,最终得救。经营企业也是一样,如果自己认为自己的困境就是困境,没有生机之念,困境就可能真的是困境了。而如果能用战略思维转换一种角度看问题,困境即是顺境。战略是抓住机会、赢得生机的能力,失去机遇是最大的失误。作者:张虎成,优选控股创始人;财经视频节目《虎成论金》主讲人。欢迎搜索关注我的主页【虎成论金】,谢谢!

  Q5:何为企业发展的战略?

  感谢邀请。企业发展战略其实就是企业的发展方向。就像一只军队,拿着望远镜,向前张望,然后选择,我们该朝条路行军企业发展战略包括哪些内容?作为一个企业,没有别的,合法经营赚钱,保证企业永续就是唯一的目的。为了达到该目的,我们一定会考虑在未来一段时间,我们营收规模是什么样的,所以企业战略要回答的问题一定包括

  1.我们在未来一段时间内,收入到达什么水平,盈利达到什么水平

  2.我们的行业地位应该处于什么水平

  3.我们的技术,质量处于什么水平为了实现企业战略,我们还需要企业战术为了制定企业战略,我们并不能心血来潮,而是要制定详实的步骤,来实现我们的企业战略,所以,我们还应该由企业战术。企业战术应该回答实现企业战略的步骤和路径,比如:

  1.怎样做到市场预测,将企业战略中的营收目标提供科学依据?

  2.为实现指定的营收目标,我们在盈利模式,人力资源需求,自己投入,技术研发等等方面都需要有相应规划;

  3.我们的组织结构怎么重组,业务流程图需不需要再造?

  4.我们的决策机制是否需要改造,为了做到快速响应,是否需要对二级机构,分公司予以授权,以便他们保持相对独立,保持对市场的灵敏和快速反应?

  5.我们是否需要定期审核企业战略以及战术的有效性和完整性?企业战略和企业战术的区别

  1.企业战略是大方向的东西,体现企业的最高目标。企业战术是回答为实现目标,采取的具体步骤。套用哲学语言,一个是世界观,一个是方法论

  。2.企业战略相对固定,企业战术需要根据市场变化及时修正,具有时效性企业战略是一个相对长周期的方向把握,一个企业总不能朝令夕改,一会说3年内我要拿全国

  第一,一会改成,3年内拿到全国前10就可以了,这样的工作就太不靠谱了。但是市场是变化的,所以战术是需要经常核查的,以保持对市场的敏感。打个比方:没有企业战略就是没有眼睛,没有企业战术就是没有双腿,说说看,你愿意缺少哪一个?

  那么以上的内容就是关于企业如何进行战略梳理?的一些信息了,希望本篇文章能够帮到网友们获取到一些自己想要了解的内容。企业如何实现战略管理?是小编精心收集整理汇总而成,希望能给大家带来帮助。往下拉还有很多相关文章推荐,精彩内容不要错过哦!HRBP,人力资源管理如何更懂业务?如果你觉得写得什么是企业战略?的话,希望大家能帮忙转发和推荐,能给我们更多的帮助和支持,我们会做得更好。如果你对何为企业发展的战略?有什么疑问的话,欢迎留言评论

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