不管是OKR还是绩效管理,你要明白这几点

代品,殊不知,OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具,而是地地道道的目标管理工具,OKR中的O(objective)已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。

很多企业把OKR当作绩效管理替代品,殊不知,OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具,而是地地道道的目标管理工具,OKR中的O(objective)已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。

不管是OKR还是绩效管理,你要明白这几点


为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢?
除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外,更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好,存在种种问题。
在索尼、百度接连讨伐KPI之后,绩效管理一时之间成了众矢之的,很多企业把自身做不好绩效管理的原因,归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在,OKR一面世,很多企业纷纷抛弃KPI,转向OKR。
殊不知,工具本无罪,管理水平不行,用什么工具都是白搭。就像索尼,明明是自身短期功利主义害了自己,偏偏要说KPI毁了自己。
同时期,华为、IBM等很多优秀企业也用的是KPI,为何没毁却越来越好?难道用了OKR,就能立竿见影,把原来的问题都解决了?

其实不管是实施OKR还是绩效管理,我们都应该注意这几点
一、不公平,不准确的绩效评估
当员工认为绩效考核的结果是公平的,他们就更有可能接受这个结果 。所以,如果你想进行有效的绩效考核,那么考核就必须是公平的。
但怎样才算公平呢?
你需要将员工的表现与他们在一段时间内的表现进行比较,而不是其他员工的表现。避免像钟形曲线和 “比较评价 “这样的东西。
OKR本质上是协作性的。你设定出你需要完成的任务来推动你向最终目标前进,然后找到合适的人合作并实现这个目标。任何基于这些协作性OKR实现情况的评价都将是比较性评价,所以你会减少员工认为评价公平的机会。
更重要的是,由于它们很少是单打独斗,OKR并不是衡量员工绩效的很好的标准。
英特尔的安迪格鲁夫(通常被称为 “OKR之父”)完美地抓住了这一点。“ OKR 不是一份法律文件,不能作为绩效考核的依据,而应该只是用来确定个人表现如何的一种输入。”
二、使用OKR来控制而不是创新
将 OKR 与员工评价直接挂钩的组织,开始将OKR作为一种命令和控制式的管理方式。
这可能不是我们的本意。
但当OKR和绩效评估放在一个平台上,这是不可避免的。员工看到他们的OKR和他们的绩效评估在一起,并开始得出结论:OKR就是KPI!所以仍然陷在过去的管理怪圈中,OKR自然也就没有被真正落地。
这不仅扼杀了员工的参与度和生产力,而且还扼杀了OKR所需要的学习、冒险和创新文化。
员工也会容易出现沙袋效应(低估他们达到目标的能力),这降低了对团队成功至关重要的信任和社会纽带。同时,你的目标不高远,实现的效果就会大打折扣。如果你将薪酬与绩效考核直接挂钩的话,这种沙包效应只会更加严重。
三、注重产出
OKR应该关注结果,而不是产出。
最重要的是,当设定员工层面的目标时,关注人们需要什么才能实现对企业非常重要的结果,这更有意义。员工层面的OKR就会变得非常以产出为导向–这不是OKR的目的。
四、以人为本,而不是以组织为出发点
成功的公司在工作、雇佣和处理所有的劳动力规划时,都是从他们的战略,而不是他们的员工开始的。
他们问自己 “我是否有合适的人员来执行战略?”而不是 “我是否有合适的战略来帮助我现有的员工工作?”
事实上,你甚至可以用你的OKR来定义下一步要雇佣谁。
在团队内部,发挥特定的优势是对的,这可以影响你使用的战术。但这并不是企业整体发展的可持续方式。

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