OKR从制定到复盘是一个怎样的流程?

OKR制定了到复盘这么一个整体过程是什么样的?总共分为七个步骤,下面来详细讲解

OKR制定了到复盘这么一个整体过程是什么样的?总共分为七个步骤,下面来详细讲解!

  1. 公司、部门/团队及个人三级目标从谁开始

公司的目标不是设置的,而是常态工作;部门目标应该是起点,因为部门在中间,上下都可以兼顾,效率最高,通常要两维度三步澄清(先个人,再公司,再个人);个人目标是第二步,需要三维度两步澄清(先个人、再部门)。

很多人认为公司的目标最重要,听起来有道理,但事实上我发现绝大多数公司的瓶颈不在公司目标(如果确实有问题,基本也无药可救),而是出在对执行起到决定性作用的中层/部门,在所有公司里个人/员工基本没有致命的问题。

  1. 公司目标的设置

公司级目标的设置,来源于战略,更精准一些是来源于公司商业价值链中的关键价值指标,往往是以年度为周期考虑。既是个固化工作,又是个常态工作。固化在于一旦确定,在一年内不要修改,常态在于公司始终要思考和审视目标质量。

公司目标的设置需要用商业罗盘、平衡积分卡、BLM、六个盒子等战略构建、分解、诊断等工具和模型以及诸如价值树的呈现工具(这一系列工具有机会再一一交流),以帮助公司可以系统性思考、锁定和审视公司及目标。公司目标的设置是部门目标的方向和指引,也可能是部门指标设置的导引或启发点。

  1. 部门目标的设置

部门目标的设置前提需要先明确本部门的价值,部门价值通常指的不是我们理解的职责,而是职责的根源或目标,例如人力资源部门的价值是“保证公司人力效能的不断提升”。而这个价值往往是公司的目标赋予的或为了实现公司目标而存在的。这里一定要清楚,价值不等于职责,职责是实现价值的路径。

部门目标的设置,起到了承上启下的作用,也是激发公司战略思考和员工贡献思考的起点和落点。由于公司目标是既定的,所以部门目标的设置也可以视为OKR指标制定的第一步。公司目标中的KRS,也是一种以终为始找到部门O的来源和启发点,未必每一个部门都能在公司O和KRS中找到直接对应关系,但只要价值树做的逻辑清晰,所有部门都能够较为容易的找到自己的O及KRS。

  1. 个人目标的设置

个人目标的设置与部门目标的关系,类似于部门与公司的关系,是一种传递和递进,在此不再赘述。但需要注意的是,部门目标的设计时候,个人已经在提供信息,甚至个人目标初稿了,部门O确定后,再对个人的进行反复论证而已。

  1. 制定计划,推进执行

当制定了好了关键成果后,根据关键成果,找到与此直接相关的人,先群策群力的梳理出成果完成的策略,进而制定出全面《行动计划》。行动计划不是人为单位的,而是形成以关键成果为核心的跨专业、跨职能、跨层级的去中心化的行动计划。同时,关键成果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大家。

特别要说明,此步骤需要我们数量掌握群策群力的工作方法,例如引导技术、教练技术等,有机会再详细分解。

  1. 定期回顾—复盘

每季度末为本季度 OKR打分,每项KR的满分为1分,一般达到0.7分以上就能表明完成情况非常好。每半年公司会进行一次OKR复盘会议,对半下年及下季度进行部门及个人的OKR优化和修订。特别要注意的是这些数据和信息是面向全公司共享公开的,这对于很多公司来说简直不可想象,而这正是OKR核心理念的体现,一方面是给所有相关者制定下一阶段OKR指标的辅助,另外一方面也是激励大家创造更挑战的动力。当然,这要用到一个重要的工具,那就是《复盘》,找机会跟大家详细介绍复盘的本质和操作技巧。

  1. OKR结果使用—价值统一的过程

OKR结果原则上,不直接与员工的薪酬、晋升等直接挂钩,结果主要作用是下一个阶段的系列目标制定和关键经验和数据的沉淀。原因有几个:第一,个人、部门及公司的OKR的选择、实施都是相关人员群策群力的结果,不是一人之力,与个人挂钩不合理;第二,OKR设置的都是挑战性指标,正常情况下0.6-0.7就可以算完成的还不错,从某种角度来看,OKR的牵引激励价值远超过定量实现的作用。
那么,以上就是OKR制定到复盘结束的一个整个过程,建议收藏!

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