部门级的OKR复盘会议怎么开?

上次和大家讲解了公司级的OKR复盘会议怎么开展,今天来说说部门级OKR是如何开展的?从两个方面来解析一下!

一、复盘会议为什么会如此漫长
可能是部门还没有100%找准自己的定位,表现在缺少明确的目标,没有理解企业的整体战略方向,也缺少针对「客户」的非常明确、聚焦的价值主张。
这导致我们在日常工作时,容易选择那些看的清楚的,容易做的事情去做,而不是那些对的事情,而且往往是难的事情去做。
所以部门的业务OKR很容易变成几件事的堆砌,而缺少聚焦和内在联系。
体现在OKR上,目标是两件事的简单组合,而OKR则是罗列了4件具体的事。这导致KR并非围绕目标展开,且KR之间的逻辑关系并不是很清晰。
因此,开会的时候也总是抓不住重点,东扯西拉,最后就变成了公布这个月的任务清单了,效率自然提不上来。

二、那么开OKR复盘会议时,我们如何聚焦重点,提高效率呢?
1、着眼于本双月OKR的设定与执行
•双月OKR的设定是否有问题?
•目标和KR的完成度如何?
•阻碍完成的原因是什么?
•如何通过对经验教训的反思,固化措施,确保正确的事情可以保持,错误的事情不再发生?

2、着眼于双月OKR和年度OKR之间的承接
•双月目标是否紧密支撑年度目标?
•按照当前的进度,年度目标是否可以达成?
•年度OKR是否设定得当?
•年度OKR是否需要作出调整?
这些问题虽然看起来简单,但是的确是需要深入思考的,因此,在复盘会开始之前,主持会议的人要提前通知所有人,提前做出思考。召开会议的时候就不会出现不知道说什么的情况了。
在源目标,OKR的复盘会也可以线上召开。

另外,还有一点要注意的,我们也不能完全追求效率而不注重开会的质量。
如果真的有一个难以解决或者充满争议的问题,而且不希望陷入长时间的争论而没有实质进展,就需要会议主持人(一般是团队领导)不断发问,把讨论引向深水区。
并且不断把那些最有争议的基本问题写在白板上,让所有人看到争议的源头来自何方。比如团队的定位、目标和价值主张。
如果这个问题并非一次会议就能解决,建议给大家留下「家庭作业」,分头去完成,然后再回来讨论。

OKR像一个显微镜,把我们平时忽略的关键细节放大呈现 —— 那些在OKR复盘会上的争议点就体现此类问题;
另外,它还像一个连接器。它把战略、年度目标和季度目标紧密相连,我们不再孤立的考察季度目标的执行,而是看季度目标的推进是否对于年度目标有巨大帮助。
以上,就是复盘会可能遇到的问题和需要注意的细节,希望对大家的部门OKR复盘有所帮助!

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