推行OKR怎么做绩效考核?

当公司推行OKR之后如何做绩效考核呢?OKR与绩效考核不挂钩吗?


其实不是的,谷歌是OKR推行的第一批企业,看看他们公司是如何做的?
在谷歌,按照拉兹洛·博克的说法,OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息,对反馈的结果,都会结合具体情况而加以综合考虑。
拉兹洛说:“即便是专门的目标设定系统,所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职,都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”
谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后,他们的OKR数据就从系统中清零了!

在今天许多工作场景中,OKR和薪酬是“好朋友”,它们结伴而行,永不分开。
而“它们”分开时,也就是当OKR的与绩效或者薪酬不挂钩的时候,员工工作的热情似乎有所回升,他们与生俱来的聪明和灵气也回来了,项目实施的方案更加大胆有想法,企业整体的绩效也好起来了。
这么看来OKR与绩效也无须“生活”在一起,这样可能更健康一些。但是推行OKR时,如果不考虑绩效考核,很多管理者就会非常没有安全感。这就非常矛盾了。


因此,根据中国企业的国情,源目标想到了一个绝佳的办法,让OKR与绩效考核有机的结合起来,下面我们来看看具体怎么操作:
源目标主张OKR与绩效弱挂钩。在绩效考核时,分为OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的,根据每个部门的的工作性质灵活设定,在周期伊始就由团队确定好,周期结束之后具体执行。

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