解读联通公司是如何落地OKR的

在很多的国企也在使用OKR来管理团队,比如重庆的联通公司,接下来给大家分享一下重庆联通公司是如何落地OKR的

现在很多的国企也在使用OKR来管理团队,比如重庆的联通公司,接下来给大家分享一下重庆联通公司是如何落地OKR的

一、在绩效管理方面,重庆联通存在如下问题

1、目标管理不够体系化

2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式,不能充分激发组织和个人的主动性和创造性,略显低效。

3、缺乏绩效过程管理,存在“只有绩效考核、没有绩效管理,只有结果评价、没有过程管理”等问题;缺乏充分的绩效沟通,上级对下级的绩效管理责任没有完全落实,在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。

4、职能管理部门绩效目标不明确,存在与公司战略“脱节”的问题,未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。

5、部门协作不通畅的问题较突出。


二、重庆联通如何推进OKR的落地实施

处于转型期时,面对种种困难和挑战,重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具,持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力,OKR符合该诉求。

OKR的引入,意在搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系,努力在公司范围内围绕关键目标形成足够的认同度、专注度和透明度;

从上至下建立战略目标承接关系,打通壁垒,协同作战,目标统一,人人尽责,促进组织和个人绩效的提升。目前已在重庆联通全公司范围实施OKR。

重庆联通领导班子对OKR工具的引入高度重视,从项目初始就一直亲自带领OKR的实施。

“OKR特别强调创新性与挑战性,在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用,非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。”——重庆联通公司主要负责人。

为了更好地让OKR落地,在引入OKR初期,重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。
通过试点,重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具,于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员,并一直探索进一步纵深扩大的可能性。

考虑组织的复杂程度和员工数量较多,OKR实施频率主要以季度为周期,各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。

根据公司组织架构和业务运营特点,重庆联通将OKR按两套流程运行:

一是本部部门的OKR流程,由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR沟通会,确认当季OKR,通过层层的上下沟通、分解,最终落实到个人;

二是区县分公司的OKR流程,各个区县分公司作为独立的业务运营单元,根据经营目标和资源禀赋,由领导班子确定当季OKR,每个层级再进行层层的上下沟通、分解。

在OKR实施之初,就希望实现在组织内完全透明、公开OKR,并实现流程穿透。

通过与公司信息化部开发团队的合作,基于OA办公平台,创建了OKR“平台”,能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。

线下的流程重在“沟通”,线上的流程重在“公示”和“过程管理”,通过线上和线下的结合,发挥OKR的最大效力。


三、对于OKR的执行,下一步重庆联通计划从以下几个方面着手:

1、打造标杆,通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。

2、继续改善穿透性和横向协同不够的问题:
•在穿透性方面,分期推动、最终落到执行层,让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处;
•在横向协同方面,以业务为中心,职能依据业务需要进行协同,从而起到真正的支撑性作用。
3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标,层层贯穿到底,落到实处。
4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养,为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。
他们认为OKR是一种公司、部门、员工个人自上而下的目标设定与沟通的最佳管理方法与工具,时刻提醒网优团队每个成员的重点任务是什么,促进了网优员工与网优团队的协同工作
同时,通过引入自下而上的个人成果申报,作为OKR敏捷绩效管理的补充,极大地激发了员工的工作活力和热情。OKR推行期间,网络优化中心取得的效果主要体现在以下四个方面

1)通过OKR试点,公司上下方向一致,网优中心内部形成合力,部门重点工作更加清晰,极大提升了网优中心的工作效率。

2)OKR作为一种过程性的沟通和管理工具,试点后,使得管理更加公开、透明、高效。通过多次反复沟通,不仅使得员工对自己的重点工作更加明确,公开透明的管理方式也增强了领导与员工之间的信任和了解,员工之间的信任、合作、取长补短。

3)OKR作为一种激励手段,鼓励员工创新、大胆实践,起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发,不断有员工主动提出挑战性目标,给自己加码,探索自己在本领域的纵深潜力。

4)OKR管理模型强调敏捷目标设定、持续反馈与教练,实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分,在试点的初级阶段,更强调自上而下的目标分解。

网优中心在试点的过程中也在思考和实践,如何完成自下而上的目标申报。

网优中心启动了“小而美”专项活动,作为OKR自上而下的目标申报的补充,意在鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效、具有推广价值的“小而美”专业技术问题,激发内部员工工作活力,体现员工工作之美。
从使用起至今,重庆联通实施OKR已久,切实获得了如下收益:理清哪些工作才是最重要的工作。大家聚焦的事情更加公开、透明。强迫大家跳出舒适区,各个层级不断思考,通过更好的措施落地战略。强化了企业文化,凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”的核心价值观。

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