OKR误区:企业只有一个OKR管理节奏

谷歌最初,只是用季度OKR。2011年,拉里·佩奇再次担任谷歌CEO之后,决定采用年度和季度OKR。为什么拉里·佩奇会提出年度OKR?我们仅能依靠推测,原因有可能是使用短期季度的OKR,会让团队忽视大局,或者团队制定OKR时发生困难(因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR)

谷歌最初,只是用季度OKR。2011年,拉里·佩奇再次担任谷歌CEO之后,决定采用年度和季度OKR。为什么拉里·佩奇会提出年度OKR?我们仅能依靠推测,原因有可能是使用短期季度的OKR,会让团队忽视大局,或者团队制定OKR时发生困难(因为团队和个人制定OKR都需要瞄准组织最高层OKR)

所以我们建议OKR分为两类:年度战略OKR和季度战术OKR。

年度战略OKR是一种长期的OKR,是年度战略/经营规划的反映。我们可以将年度战略OKR,当作公司年度战略的精简版。一般,年度战略OKR仅适用公司或者部门使用,不适合员工个人。但是年度战略OKR不是一成不变的,需要在年度中定期进行审查和检讨。

季度战术OKR是一种短期的OKR,是季度经营重点/工作重点的反映,一般适合团队或员工个人。但公司规模小,所处的行业或商业环境变化快,或者处于初创期,也可以设定季度OKR。季度战术OKR需要持续跟进和定期复盘刷新,用于重点工作管理。

年度战略OKR是季度战术OKR制定的指导和来源,季度战术OKR需要对照年度战略OKR进行分解落地。季度战术OKR的结果,可以帮助我们对年度战略OKR进行审查、检讨和调整。

我们的建议:在刚开始实施OKR的时候,公司/业务单元级别,设定年度战略OKR。部门和个人,设定技术战术OKR。

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