安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道：一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。OKR 的顺利推行依赖于与之适配的企业文化，企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。
鼓励自驱需要去中心化
OKR 原本只是一种目标管理方法，但越来越多的企业把它看作是一种文化、一种制度、一种理念。制度和方法本身不是关注点，如何利用目标管理方法让组织聚集力量更好地前进，才是企业的关注重点。
凯文·凯利在《失控》中提出「去中心化」的组织演进模式，指一个系统没有统一的控制机构，而是分布式的各自为政，但之间紧密连接，没有中心，或者每一个点都是中心但都不是控制式的中心。去中心化强调分布式组织结构的强大力量，这一点与 OKR 倡导的鼓励自驱和高效协同有异曲同工之处。
OKR 的核心要义是让组织内每个人都同步做好目标管理，这其中需要大量的动态调整。分布式组织结构形成网状，网点是组织的各种关键角色，网线是组织好内部协同的制度和工具，OKR 就是帮助这个网络在动态变化时做好信息高效同步的工具，为个人不断探索创新营造开放的氛围。 比如某一个小集群的目标在变，就利用 OKR 工具就去帮助这个小网层层传递信息，一方面保证小网内的成员能认清方向、继续前进，另一方面也让整个大组织保持动态平衡，不至于「牵一发而动全身」。
从这个角度理解，OKR 本质上是一种沟通工具：只有先提供一个平等开放的去中心化环境，才能激发个人的自驱动力；只有先做好组织内部沟通，才能实现全员目标管理。
企业文化需要落地场景
OKR 理念从硅谷孕育而生，目前看来，硅谷的公司确实更容易发挥出 OKR 的力量，这是为什么呢？
回到沟通的本质，硅谷的海外公司提倡和谐文化、随意着装、零食供给，这些看起来很酷炫很好玩的规章制度并不是作秀，它的初心是为企业创造一个平等开放的环境，让员工能够更畅所欲言，我们可以把这种文化定义为「有序的混乱」。
美国把橄榄球比赛中的争球叫 scrum，两队成员同时抢一个球。工作中的 scrum 则是希望员工不设边际，要把工作目标当作橄榄球一样去争去抢，而不是把球像烫手的山芋一样丢来丢去。硅谷的很多公司通过营造有序的混乱，让大家能够更好地去沟通交流，通过有效反馈，去促进组织快速成长。
反观国内公司，大家在沟通的时候还是会有一些顾虑，比如跟领导去谈事儿，得想清楚什么话该说什么话不该说、领导喜欢什么样的汇报风格等等。受企业文化限制，国内公司在实际落地 OKR 时很难彻底打消顾虑。
企业文化口号不能只是挂在墙上供大家参观呐喊，所有文化应该在工作氛围、制度、做事方式等方面有可见的落地场景。比如，追求极致，我们在优化用户体验上需要追求极致，不能觉得 DAU 达到目标就不用管了。这是我们工作中的场景，如果能用漫画形式清晰地展示出来，当下一次再遇到类似的场景，员工潜意识里就能督促自己用「追求极致」的方式去解决问题，久而久之，企业文化就与工作日常融合在一起了，同时在日常执行时又能反哺大家对企业文化的认知。
扁平管理需要表里如一
扁平化管理提倡信息通畅透明、公司等级制度弱化。在组织扁平化管理的趋势下，国内很多企业在内部交流时也倡导直呼其名，不习惯叫中文名的企业就换叫英文，比如把同事 Michael ，把领导 Michael 叫大 M ，实际上，这是变相给领导加上特殊称呼。
减少规则和审批、淡化汇报关系、直呼其名的交流方式，这些管理改革是为了让大家更平等地沟通，最大化地减少跨级、跨资历交流的心理负担。
扁平化的管理细节需要做到表里如一，打造极致的促进沟通的优化环境，尽可能扫除组织成员在沟通中先入为主的障碍，不能像「把领导叫大 Michael 」那样换汤不换药。在拥有良好沟通环境的前提下，组织成员才能敞开心扉，激发出内生动力积极完成高目标，组织才能聚集全员力量更好地前进。
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