非常有深度|一篇文章就能看懂OKR

　　深度|一篇文章看懂OKR

　　如你所见，这个OKR系列很长。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。所以，笔者编译此篇文章是希望OKR理论和工具的结合能够对大家制定团队战略有所启发。

　　即便拥有一支全是高手的一流团队，也未必能让公司长久持续下去。那些顽强的初创公司员工们在一开始往往要面临一个很棘手的问题：如何把公司拧成一根筋，向着一致的目标进发?而如果同时这个“一致的目标”又在因为竞争性的、变幻无常的市场环境一直改变呢?

　　这个问题很着迷。这很难，不是吗?直到后来我看到了OKR这个东西。简单来讲，他们先是把握住了公司成长的关键目标;其次，他们灵活支配那些具有天赋和才华的人力资源。

　　这个故事，可能要从Google说起。一般人看到OKR都会想起Google这个搜索巨头，但我唯一能告诉你的是，Google的确依靠OKR这个东西“咸鱼翻身”了，起初他们只是想做好搜索引擎而已，谁知道后来多点开花，在人们生活的几乎每一个领域都秀了一把存在感(视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备..另外，Google早在1999年就开始在内部实行OKR，括号中内容均为编者注释，下同)。

　　受这个启发，再加上我近年来在Google的工作经验，我在2013年初随手整理了一个创业公司OKR模板(模板文件将会在文章系列结束的时候分享给大家)，却不想在之后的很长一段时间内，总有刁民在网上搜索这两个关键词(“OKR Template”，“OKR模板”)，而他们的背后往往有一个20人左右的创业团队。因此我决定好好讲讲OKR这玩意儿，它是什么，为什么这么好使，以及你为什么现在就要开始使用OKR。

　　OKR是Objective Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果，最初由Intel发明，随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。

　　OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。

　　投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。

　　每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。

　　但我们假设现在你已经选好了目标，接下来到了OKR另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的(比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”，而应更具体一些，如“日均独立浏览量过1000，相比之前提升50%”)。

　　那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义(这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”，年底的时候我的确会这么觉得，但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力，因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。比如，如果我设定一个目标：“培训销售团队”，之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事，但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result，即便我最终只培训了10个，我也超额完成了10倍的最初目标。

　　和Facebook类似，YouTube同样也想要流量，每分钟为单位计量的流量。在所有流量中，广告流量的占比是固定的，越高的总流量就意味着更高的收入。

　　如果我们的关键结果都可以轻松达到，每天提升的XX分钟时间实现起来游刃有余;又或者以上三个关键结果我们都差了一大截，那说明是时候在制定下一轮OKRs的时候做一番调整了(一般情况下，我们都是按照季度来制定和评估OKR，但从实际的执行情况来看，我们可能需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。因此，在这里，笔者可能要恬不知耻的推荐一下明道，原因很简单，我们需要一个工具来监督OKR进度，没有什么比明道的任务中心更适合OKR的监督了)。

　　因此，OKR其实代表了一种简单到令人发指的“沟通”工具，即便每个人就只看看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里，接着闷头干就是了。OKR只要用的好，公司业绩突飞猛进指日可待。

　　恐怕没有人会拒绝这两项福利吧。没有管理者希望手下的人整天只知道坐以待命。给他分配什么活，他就干什么活。这种使用人才的方式实在太奢侈了，而且作为管理者你不累吗?

　　一直以来，我都在使用以上所描述的OKR框架来给我的创业朋友们做咨询。他们的团队规模从4人到200人不等，尽管OKR的实用性和直观性让人爱不释手，但在实行OKR的过程当中，我们也发现了两个比较常见的挑战：

　　关于第一个挑战，原文作者的解释比较含糊，无非是坏则改之，好则加冕，笔者在这里斗胆抛砖引玉一次。在《The Lean Startup》(中文译作《精益创业》)这本书中，有提到精益创业的一个关键原则，即“快速假设，快速学习/失败，快速调整”。

　　现在我们已经“快速假设”好了公司下一步前进的目标，接下来到了第二个步骤，即便我们“快速失败”，这也是非常友好的一件事，因为我们还有第三招：“快速调整”。但这第三件事说起来容易，做起来难。快速调整、快速复盘对组织文化的要求稍高，如果你处于一个“独裁”的组织当中，什么事都是老大说了算，那么别指望能够快速调整。这样的例子太多了，如果诺基亚和HTC当初能够快速调整市场策略，也不至于落到今天这份田地。一个像Nokia和HTC这样庞大的中央集权组织几乎不可能做到“快速”，更不用提现在一个200人的企业都能搞出一个5层以上的组织架构出来，请个假要先是部门主管审批，接下来是总监级，还有的要董事长出马。因此“快速调整”的前提是你的组织足够扁平化，也就是去中心化。每一个在市场前线的员工有充足的发言权，他们的嗅觉往往比整日忙的不可开交的CEO要敏捷的多，这样即便犯错，也有人第一时间能够从市场和客户那里得到反馈，并第一时间在组织内部分享、讨论、纠正。

　　第二个问题是公认的难，谁都知道一个共同的正确前进目标是整个公司的福音，但制定这样一个共同目标谈何容易。好在好在今天我们的“主角”终于可以出场了——很抱歉快到了文章的最后我们才谈到我之前制作的创业公司OKR模板。我的建议是，把你的公司目前的目标和规划结合这个OKR模板回炉重做。为什么不呢?

　　2012年Google收购Motorola，随后我们看到Moto X，Moto 360，Moto G，Moto X II横空出世，市场反响强烈。实不相瞒，这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具。

　　(Motorola的这个举动其实一点也不令人惊讶。考虑到之前我们就已经能够为Motorola手机用户们提供非常迅速的系统升级，尤其是Moto X和Moto G这两部设备的升级推送。

　　对Motorola而言，目标的制定和规划是一直都有的事，但以OKR这种形式还是第一次。我们正是依靠这个模板建立了我们自己的OKR体系。

　　数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力的把系统升级这件事执行的完美无暇，我们的用户在第一时间都用上了最新的Android系统。

　　知道我们这仗打得有多漂亮吗?我们甚至了击败了Nexus团队(Nexus系列是Google自有的一个原生品牌，运营由Google团队负责。Nexus设备总是能第一时间收到Google最新系统的推送，但目前看来，Motorola打了Nexus的脸——编者按)。

　　这个模板是某家公司(已匿名)的实例OKR。你可以根据团队的实际情况和需求作相应调整。它应当被广发传播到你团队中的每一位成员手里，并作为每一次战略决定的参考标准。

　　OKR是用来帮助你们的团队认清前进的方向并取得成功的工具。当你越清楚你们的发展目标并知道如何高效达成它们，OKR的Objective设定才会越精确—因此你取得的结果也会越完美。

　　我见过很多人风风火火设定好了他们雄赳赳的目标，但在执行上往往畏首畏尾;他们急着去招聘人才，急着去解雇那些所谓的害群之马，但有时候却往往因此失去了批判性的思考能力。

　　真正的领导力要求我们必须坐下来，召集公司的意见领袖和先驱工作者们好好谈谈。不要吝惜我们在OKR设定上所花的每一天，你要相信，这些时间终究有一天能给我们带来意想不到的收获。

　　愿意花时间制定并完善你们团队的OKR实际上代表了你对同事和员工的尊重——这意味着你尊重他们对公司所贡献的精力和努力。

　　我们已经系统性的学习了Uber、YouTube以及Motorola三个portfolio的OKR设定，那么这里我还有一个小小的要求——请大家忘记他们。

　　Google怎么设定OKR是它的事，每一家公司都是不同的，因此针对各自的市场情况我们需要设定不同而独特的策略。那些制作出最合适的OKR的公司往往不屑于全盘照抄并更懂得如何取舍。所谓关键目标，不是盲目的什么都想做，而是把最想做的做好。