为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(在绩效考核中华为为何弃KPI用OKR)

  为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(在绩效考核中华为为何弃KPI用OKR)

  小编在网络上发现很多网友对为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式(在绩效考核中华为为何弃KPI用OKR)有些疑问,都想要了解具体的在绩效考核中,华为为何弃KPI用OKR?到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明第一部分:在绩效考核中,华为为何弃KPI用OKR?第二部分:KPI绩效管理模式真的有用吗?第三部分:绩效考核的目的是什么?第四部分:研发部门要不要采用KPI考核?第五部分:职场的KPI的坏处是什么?第六部分:很多人不喜欢绩效考核,为什么?

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  在绩效考核中,华为为何弃KPI用OKR?

  KPI绩效管理模式真的有用吗?

  绩效考核的目的是什么?

  研发部门要不要采用KPI考核?

  职场的KPI的坏处是什么?

  很多人不喜欢绩效考核,为什么?

  Q1:在绩效考核中,华为为何弃KPI用OKR?

  KPI,关键指标评估,被动,此评估只会将人们转向机器,从顶部转向机器。

  Q2:KPI绩效管理模式真的有用吗?

  kpi的绩效管理模式,我认为是有用的,首先对于员工而言,可以在这个kpi的这种模式上知道自己干了多少事情,知道自己的产出价值是多少。在工作方面有哪些不足,需要提升的方面能一眼能看得出来,在工作当中,有什么问题也能体现出来,这样对员工的提升有一个很好的促进作用。用数据来说明自己的一些不足,是最好的。对公司而言,员工有多少付出就应该有多少收获,那么在这里,我们就应该有一个合理的待遇分配方式,奖惩方式,工作分配方式等。那么通常而言,没有几个公司能真正做到合理正确的分配,通常来讲,公司希望两个人干三个人活三个人拿一个人工资,这样的矛盾体是一直存在的,然而公司有这样的矛盾期得不到任何好处的,只会带来负能量。也得不到任何的产出和价值。kpi的绩效管理模式,针对于一种完美的公司体制上建立的,或者来说是一种合理的公司体制上来建立的,而不是某一些领导管理层来制定这个游戏规则,说白了就是将权力放进制度的体制里,在实际的操作过程当中,遇到问题及时,及时的补充,纠正不合理的,完善合理的。这样的体制才能达到预期的效果,这里的效果指的是,kpi绩效考核存在的意义。那么员工劳动的付出和收获不是成正比时,这种考核不仅给公司带来困扰,也是员工的枷锁。那么在这种环境下,是不利于公司的创新发展,往往很多员工为了追求好的一好的绩校,而不去创新,怕犯错误,怕受到批评,这样子也是不利于公司的发展的,那么对不同岗位而言的员工来说的话,这样的体质就应该灵活多变的开展,特别是一些特殊的岗位。总之来说不管是什么样的考核?关键是看这种考核的管理者的执行力,如果是公正的这,公平的,透明的,合理的,那么就能得到一个良性的循环,反之将会是公司的拖累,员工的枷锁。我是命运交响曲之一的评论达人,以上是我的个人见解,欢迎大家评论,留言,转发。

  Q3:绩效考核的目的是什么?

  谢邀!绩效考核能为机构带来多方效益,最主要的目的在于提供管理者关于组织运营的讯息,以便在制定决策与未来的目标时,能有更多可参考的依据,并且扮演引导整个运营体系的角色,辅以制度的施行,以控制组织在正确的轨道上向目标前进。绩效评估有如下四大目的:一、衡量及改进组织整体及各成员在运营工作上的效能与效果,帮助组织了解预定计划的执行进度与状况,并对资源运用情形有效控制与衡量。二、提供组织人力资源规划的参考信息

  1、提供人事决策,如调薪、调遣、升迁、任免等变动时参考指标,使员工得以人尽其才、发挥所长,让员工有努力表现与进步的动机

  。2、确认与决定员工训练与发展的需求,并作为人员甄选与训练计划规划的依据

  。3、可供未来组织绩效评估,甄选人员及工作指派的标准。三、提供员工回馈与发展的讯息使员工了解绩效目标与机构发展策略间的关系,教导并协助员工透过绩效评估的回馈认识自己的潜力,进而建议改善或调整的方式。鼓励员工自我发展。四、作为机构制定政策计划的评估基础提供组织制定工作时序计划、预算编制等依据的讯息。

  Q4:研发部门要不要采用KPI考核?

  目前的KPI评估基本上是定量的+定性。

  Q5:职场的KPI的坏处是什么?

  KPI也就是「关键绩效指标」,本身没有坏处,而且是团队考核的必须指标。但为什么大家都「痛恨」KPI,甚至很多部门和公司恰恰毁在了KPI上?真正有害的,不是KPI本身,而是「唯KPI论」或者说「僵化执行KPI」。唯KPI论,造成只看结果,忽视目标KPI是一项结果,原本用来衡量目标是否达成。「结果」和「目标」有区别吗?区别很大!年初的时候,一个公司根据去年的业绩和预估的市场状况,制定了一个市场目标「业务翻一番」。并且,根据这个目标,逐层分解,最后形成各个部门的具体KPI,也就是每个部门要完成的那个「数」。可是,今年的市场状况非常好,出现了业务井喷,并且竞争对手也加大了扩张力度。到了年底的时候,各个部门「业务翻一番」的KPI轻而易举就达成了。就在大家都高兴地等着发奖金的时候,却发现自己的公司的生存空间反而更小了,原因是其他竞争公司都至少将业务翻了3番。结果员工拿不到奖金,人人不满。这就是僵化执行KPI的典型例子。一味地唯KPI论,眼睛盯着一个不变的「结果」,却忽视了市场变化导致的「目标」改变。「目标」以及不适用了,根据旧目标制定的KPI自然也应该做出调整。可是很多公司,偏偏守着僵化的KPI不放,认为改变任务指标会造成管理混乱。却因此而导致了公司更大的困境。唯KPI论,导致过程合理性、正确性的缺失过度地关注结果,会导致我们缺乏对过程的关注。而一个决策的正确性、对未来的积极意义,很多时候是从结果中体现出来的,并且这种从过程中产生的意义,要远远长久和重要于一次结果的达成。这就是为什么一些大公司的高层领导,似乎特别喜欢回忆创业时的某一次「艰难战役」的原因。亲见前就职的互联网公司,遇到发展瓶颈,需要扩大用户数量。在巨大的压力下,用户数量这个KPI压在各个部门身上,市场部尤甚。为了在短期内达成KPI目标,市场部开始不计后果地到处进行引流,并和许多其他与我们自己业务无关的网站进行用户的交换和互相导流。在短时间内,我们多了很多注册用户,可是这些用户都来自和我们本行业完全不相干的地方,根本不可能在我们的网站产生任何消费。反而因为这种没有章法的导流,导致了我们原本的用户被过多低级的广告弹窗打搅,产生很多类似投诉,甚至是注销账号。犹记得在用户数量KPI达成的时候,大家欢欣鼓舞。可是当一周之后恶果出现后大家挨了多少批评。如果目标没有问题,那么结果的有效性、正确性,是靠执行过程来保证的。而僵化执行KPI则让我们看不到这种过程的核心作用。KPI本身无罪,有罪的是对KPI的僵化执行。根据现实制定并随时调整目标,并在执行的时候保证过程的合理与正确,这才是发展的本质。KPI最为结果,仅仅是目标的体现,而不能是目标本身。

  Q6:很多人不喜欢绩效考核,为什么?

  一切都不好玩!

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