运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生

无论何时何地考核,都是有图有真相,该奖励的一个也不会少,该担责的一个也跑不了。打胜仗就是最好的团建!如果公司决定引进OKR工具,有哪些现成的抓手和注意事项呢?

下面我们来聊聊OKR管理工具如何在绩效管理中具体落地。
先看下OKR 的组成部分:O(Objective目标)+ KR(Key Results 关键成果)。

换句话说,O是“我想去哪里?想要实现什么?想要达成什么?”。

KR是“如何衡量已经抵达了?还差多少?如何确定已经做到了?通过哪些道路/方式可以抵达/做到?”

所以,可以发现,OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情,并且必须努力达成结果;

从广义上说,它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。

通常而言,要成为OKR中的“O”,必须同时具备下图中的特点(引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》):

一个“O”的产生,不得不经过数轮的讨论甚至是脸红脖子粗的争吵。

光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”(避免空喊口号或者臆想营收估值等等的泡沫忽悠场景)就颇费周折。

因为即使拥有靠谱的发展战略,还有两个无形的“大手”在背后牵制着:资源和竞争者。

所以,上文所提到的痛点1(面对一个非常具有挑战性的问题)和痛点3(在混沌状态下,寻找突破的目标),在这里自然也就有了解决的开始。

接下来再说说KR,每个目标相应的会有可量化的关键结果(Key Results),用来帮助员工/团队实现目标。

同样的,它必须同时具备下列的特征:(引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》):

其中昨天所提到的痛点4(团队之间缺少横向沟通),用了KR中的“上下左右对齐”之术,就迎刃而解了(见下图)。

传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。

而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——强调横向、纵向的目标对齐。

通过OKR系统自上而下形成指引,自下而上进行聚合,不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。

在反复对齐的过程中,避免内部目标方向的不一致,造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位,最终失去目标的达成。

另外,KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的,则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。

在“承诺”的氛围下,“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的痼疾消失了。

一线的本真情况通过相关的管理软件以周为单位对于KR进展在线上频繁刷新。

让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。

甚至如果遇到“O”选错了,也能给决策者提供止损的机会。

自然,痛点2(KPI本身 “带病上岗”)也就逐渐消失了。

那么,如果引进OKR 管理,需要具备哪些现成的抓手,才能顺利落地呢?请看下文讲

源目标OKR,简单易用的目标管理工具

添加官方微信号:YMBOKR(源目标OKR)了解服务详情,还可免费订阅海量OKR资讯!

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。