别纠结KPI和OKR的异同了,其实没什么差别

昨天,我在OKR公开课上问大家,我说你们用KPI最大的问题是什么?

昨天,我在OKR公开课上问大家,我说你们用KPI最大的问题是什么?

别纠结KPI和OKR的异同了,其实没什么差别


有一个人和我说,他们公司每个人的KPI、每个部门的KPI都完成了,奇就奇在组织的绩效目标没有完成。
马云说“你设置的KPI责任的一个点,不是为了达到一个结果,而是激发人的潜力!”
巧的是,OKR的理念就是强调挑战,不追求100%达成,实现60-70%就好。但是我们大多数企业的管理却是追求你的KPI能100%、120%、150%的达成,这已经违背了目标管理的初衷。

也正是因为这种追求,并将KPI达成率高低与绩效的挂钩,与薪酬绑定,造成了员工在KPI设置上的扭曲。人性都是想以最小的代价来获得最大的收益。正是因为这种管理和这种人性,造成组织内的人在设置自身的KPI时,会选择那些容易达成但并不一定能帮助组织达成业绩的KPI。
现在我们思考一下,OKR和KPI都是管理的工具,在应用的本质上没有太大区别。但是为什么KPI走偏了呢?其实,只能怪KPI太好用了,所以在中国被滥用。
最大的滥用就是将KPI当作员工绩效的最重要的依据,直接跟员工的薪酬绑定,在早30年这没有什么问题,但是现在,这就是管理者的不作为和懒惰!
这时候有人会说,你说的可能是极个别的企业,人家华为实行的KPI不是蛮好?

当我们问到华为内部员工,如果你的KPI对上级目标实现没有帮助时,怎么办?他说,很好办啊,直接放弃掉就行了。
我们又问,那不影响你绩效评价吗?他说其实领导也会考量,毕竟这个KPI是他给你设的,他更看重你所付出的努力是什么?噢,这个也很OKR啊!OKR不也是这种管理思想吗?但是我们经常看到的是,KPI从年初设定,想要调整一下真的很不容易!而OKR却是允许你在周点检、月复盘、季评估过程中,发现你的OKR不能有效支撑团队目标实现时,是允许你作迭代调整的。
所以,正是我们对KPI的误用,造成了KPI的僵化。

目标管理的核心,在于不断的点检和复盘,在于不断地纠偏,通过不断的点检和复盘找到失败的原因和执行的方法。
KPI如此,OKR也是如此,没必要一捧一踩。
OKR会更强调自驱动,KPI用得对,一样会让员工有很强的自驱性。
OKR点检过程中,要看上、看下、看自己。看上就是要看自己的目标是否真的对团队目标达成有帮助,看下就是看支撑自己的目标是否对自己的目标达成有帮助,看自己就是看自己的目标进度如何?自己的行动是否有效?自己的KR达成了,是否自己的目标也跟着实现了?这些在KPI中都可以实现。

KPI如果要很OKR,那么最重要的一点,就是将KPI的达成率与绩效评价解绑,让其回复到真正的目标管理这一功能上来。员工的绩效应该由其工作的成果给团队和客户带来的价值来决定,而非KPI的达成率。
所有的指标达成率只有一个作用,就是指示器,提醒管理者和目标所有者要反思和警醒,并采取行动进行纠偏。
当然,最后一点需要指出的是,尽管KPI也可以很OKR,但是有一点是KPI无法跟OKR比拟的。
那就是KPI只是告诉了员工该做什么以及要做到什么程度,但是OKR除此之外,还告诉了员工做这些事情背后的意图,那就是O.KR本质上就是一种特殊的KPI,KPI完全是量化的指标,但是KR除了是量化的指标外,还有一种形式就是里程碑型。正因为员工知道了做事的背后意图,就可以更灵活的处理不同的情况,而不必事事请示,从而极大提高了效率。

一个人有了目标他会生活的很有信念感,同样,一个企业也需要䯮,这代表着方向,方向对了,一切就都好了,增所谓不积跬步无以至千里。
但有时候我在讲KPI的时候也很遗憾,我们经常把指标当目标,或许这也许是为啥KPI被滥用的原因吧。

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