干货|合理的OKR设计流程,你学到了吗?

在实践过程中,许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR,归其原因,大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”,因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。

在实践过程中,许多企业往往纠结于如何写出高质量的OKR,归其原因,大多在于企业并不清楚“好的OKR是什么样”,因此应该首先明确一个高质量的OKR具备什么样的特征。


1、目标需要具备以下几个特征:
是描述性的。目标是对期望达到的成果的文字描述,可以不使用数字来量化;
具有挑战性。好的目标绝不仅仅只是对企业希望达到的业务目标的简单描述。它应该能够鼓舞员工向着更高层次的业绩迈进,因此目标必须极具挑战性;
具备现实性。在挑战性的基础上也应当考虑到现实的局限性,目标应该是基于现有能力的挑战,如果脱离实际,就会失去目标的激励性。因此,在理想与现实之间找到一个平衡点至关重要;
目标指向的结果是可控的。虽然许多工作需要多个部门合作才能完成,但针对某一个团队或个人的OKR,则必须由这个团队或个人来完成。
如果没有完成目标的原因是“由于其他团队或个人的过失导致的”,这就说明这个目标并不能被执行者完全掌控。在设计目标时,应该尽量避免这种情况;
·具有商业价值。所有的目标最终都是为实现企业的绩效目标而服务的,因此目标必须能够转化成对企业有益的可见的价值。

2、关键结果应该具备以下特征:
可量化。与目标不同,关键结果是衡量是否实现目标的标准,因此必须以可以被测量的方式进行描述,最常见的做法就是使用数字来定义结果;
有野心的。在高水平的目标牵引下,关键结果也应该是极具挑战性的;
应该具体化。关键结果是对抽象目标的具体化,因此在设计时,应该将目标细分成可操作、易测量的具体行为;
易于跟踪进展。好的关键结果必须能够定期的跟踪工作开展的程度,并且能够用客观的方式评估工作进展。如果直到季度的最后一天才能知晓是否达成了目标,这就不是一个好的关键结果。
设计者拥有自主权。关键结果不是公司和上级布置的,而是由个体或团队自发设定的,设计者应该具有自主权,并且对关键结果负责。

3、OKR的设计过程主要由以下五步构成:
第一步,起草。根据OKR的层级召集相应的团队进行头脑风暴,公司层级OKR应当召集高管团队,团队或业务单元层级OKR应当召集团队负责人或业务单元经理。
进行头脑风暴时,可以采用分组讨论的形式,将成员分成2-3人一组,每小组起草2-3个目标,每个目标起草1-3个关键结果;
第二步,提炼。汇总起草的所有OKR,在头脑风暴小组范围内进行集体讨论。每位成员对各自起草的OKR进行阐述,并解答其他成员提出的问题,合并重复的OKR,对存在疑问的进行修改,初步确定最终将使用的季度OKR;
第三步,校准。这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对团队层级OKR来讲,这一步尤为重要,因为许多任务必须依靠跨部门、跨团队的合作才能完成。
这时,需要各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论,听取意见,明确哪些OKR需要其他团队配合完成,哪些OKR可以帮助其他团队实现他们的目标。
讨论的最终目的是与其他团队达成共识,并且根据建议修改OKR。对于个人层级OKR,校准工作可以在每个组织成员和其上级之间展开,由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议。
第四步,定稿。根据讨论结果修改OKR,并向上级汇报OKR的设计理念、设计过程,以及与其他团队产生的承诺,获得批准后,形成最终定稿;
最后一步,发表。OKR具有透明管理的特点,因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开。源目标的目标地图可以轻松解决。

在全员沟通时,需要额外说明,公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事项上,争取在较短的时间内突破瓶颈,促动增长。
公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求,每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。

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