我心目中的OKR

OKR 本身不是一个考核工具,而是一个团队“协同”工具。众所周知,google从intel 那里学到了OKR, 并将其发扬光大。其背后的原理与google的人才观高度相关,google早年的人才策略是“天才策略”。把这些天才级的人物找到了一起,难不成给他们按个领导再把他们管理起来?google当然没有那么傻,自组织吧!既然你们都这么优秀。

OKR 本身不是一个考核工具,而是一个团队“协同”工具。众所周知,google从intel 那里学到了OKR, 并将其发扬光大。其背后的原理与google的人才观高度相关,google早年的人才策略是“天才策略”。把这些天才级的人物找到了一起,难不成给他们按个领导再把他们管理起来?google当然没有那么傻,自组织吧!既然你们都这么优秀。

然后团队发现,自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具,让大家知道各自在一段时间的目标是啥,关键期待结果是啥,以帮助我们更好地打配合,确保我们是在为了共同的目标奋战。

这点你也不难理解,OKR不只是HR工具,是任何一个团队,领导者需要的管理工具。OKR 帮助我们明晰团队目标,支持我们的资源分配,解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功,应付全责。

HR说话了,那我干啥呢?OKR 将促使团队需要召开各种会议,例如制定OKR, 对齐OKR。

HR就可以作为主要的OKR委员会推动人员帮助大家一起来组织、主持会议,我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者,变成文化,能力的培养者。

信任的文化带来开放(公开透明)
信任带来信息的开放,信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR, 团队的成员还能够知道自己领导的OKR,其他部门领导的OKR, 同事的OKR。简单一句话,在一个组织里,你可以开放了解到任何人当下的OKR。

在我们支持的大部分企业,都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR,这是个很有意思的过程,促发更多的团队对话,和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会,逢会先看OKR的文化。

达不成,不丢人,不丢钱
OKR 要开放,以及不和绩效挂钩,还有一个非常重要的目的,就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织,是以人的发展为目的。而不是通过人的能力提升,目的仅为了绩效和利润,在这样的文化下,发展反而成了必然的副产品。当组织内生成了这样的文化,员工就不再会因为害怕不能达成目标而不敢制定具有挑战性的目标。反之,OKR还会帮助员工和团队创造一次共同复盘,反思的机会。

O – Objective: where to go. I will…
目标是我想要达成的事情。我最想干什么?干成了对这个组织是有意义的。
目标的设定需要具有挑战性,鼓舞人心,有意义和价值感。

KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…
KR 是为了O的达成路径。
KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
KR如果不服务于O而只是孤立存在的一些数值指标(类似KPI),则KR不具备意义。

今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是,当一位员工,或者团队设置了O,大家是否会为此感到兴奋,有能量,有动力,跃跃欲试,摩拳擦掌想要立刻动起来。

这个目标既不会引导员工思考是否达成,达成什么比例自己的奖金能拿多少,而开始内心算来算去,规划如何和领导讨价还价。

这个目标也不会高远到离谱,让人们从一开始就觉得毫无可能,泄气放弃。只有这样,OKR才能够真正调动个体和组织的潜能,从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点,自主确定OKR是至关重要的。

我为我的OKR负责,老板和同事来帮助我
互联网只有一个面,就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率,那么到了互联网时代,则更重要的目的是创新力,是激发每一个人的潜能和创造力。组织同时也需要更加广泛多元的视野,紧密的互联,开放的格局,敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求,创造价值。

要实现这一点,组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系,是指组织能够有意识,能力,以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。否则你试想一下,在KPI的逻辑里,老板给员工定的目标,因为权力和层级,从某种角度讲员工是不能够反驳的,或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下,权力使得领导跟员工对话的时候,领导就是权威。

没有自组织,OKR很难发挥其价值
自主管理的模式,让每个人开始真正为自己承担的角色负责,而不是为老板干活。人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知,则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标,并开放分享。当然,其他伙伴在彼此对焦OKR的时候,也可以不断提出张力,持续迭代各自的OKR。

如果想要成功落地OKR, 只掌握并推行OKR是不够的。
领导者还需要从如下维度入手,自检当下组织管理现状,并思考如何推动,为OKR发挥价值保驾护航。

企业文化 :提供OKR实施的土壤
业务牵头 :战略业务的管理工具
执行原则 :为OKR的落地建设道路
组织结构 : 赋能/赋权/开放的组织作为基础
源目标: 工具保障OKR的高效使用
绩效考核怎么办?
与此同时,很多企业做OKR 解不开的结就是,那绩效考核怎么办,奖金怎么发?不用KPI了,用了OKR则模模糊糊的表示,将OKR结果作为绩效奖金的参考,有的团队提出“直接考核”,“间接考核”的方式,但其实很多时候,一参考就又回去到了KPI。

我们还看到一些组织采用双系统模式,用OKR管理目标,支持协同。同时仍旧沿用KPI,用于绩效考评,奖金发放。我们是不太建议这样的方式,这会让员工感到混乱,并且加大了组织管理的运营成本,就仿佛你试图开一辆法拉利,希望它能全速前进,同时需要遵守赛场规则,和城市交规,很显然,这台车的司机会手足无措,很难开快起来。

那么到底我们该怎么办呢?如果让OKR和绩效奖金体系脱钩,以给到团队足够的安全空间,全力向前奔跑。同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金?我们的建议是,开放透明,基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路,我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念,实际上这本身就是一个价值创造,价值分配的命题。

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