挺多公司类似运营、品牌这样的岗位干的工作就像打杂一样，来什么事就得做什么事，工作内容不固定。这样的情况作为管理者就很难设计合理的KPI，乱执行不合理的KPI导致考核行为不客观不公平，结果就是起民愤。
如果你的运营团队也存在这样的问题，不如尝试下用OKR来管理。让OKR带领团队围绕目标和拆分节点展开组织管理激励团队更好地完成工作，这样可以让工作更加地聚焦在更有价值的工作上。
我们首先来看看该如何描述OKR。
怎么想，就会怎么描述，所描述的，又会影响后续思考与行动。如果描述不准，很可能是思考不足。
举个例子，比如A同学，写下一个O是“提升用户转化”。
我们分解来看，问题就多了，全站是不是包括了网页、APP、小程序等多端；用户是不是包括不同角色；转化是指活跃、付费还是其他。这样的O就太大了，很难使上劲，某些策略有结果，可能对这个O影响也小。如果改成，“提升APP端XX类用户的付费转化率”，就会更好一些。
所以，OKR的描述也要符合SMART原则，要具体可衡量。
如果OKR达不成会如何，怎么考核？
因为OKR本身是个具有挑战性的目标，不会一下就能实现。如果很快100%达成或最终达成30%，那可能就是开始没定好，应修正。
考核并非单看OKR达成率，而是综合难度、实现过程、达成情况来看的（完成70%、80%、90%可能结果一样）。
举个例子，某同学目标是提升活跃用户量，KR之一是周新增5万，结果周新增达到了10万，但留存率极低。从KR看是超额完成，但并不一定达成目标。
团队OKR与个人OKR的关系及制定差异。
团队OKR不是每个人OKR的加和，比如有4个人的团队，每个人两个O就有8个，但团队的O不可能这么多（KR也不能这么多）。
个人OKR不是团队OKR的直接/机械分解，但团队的OKR，一定会有人的OKR与之对应上。
因此团队OKR必须很明确，团队成员根据这个团队OKR可以灵活承接和分解。
我们在制定OKR的时候，不妨把个人成长、业务探索或团队发展做成一个小O考虑进去，这样工作中就会有意识地学习和自我训练，而不至于只是在做业务。
研发、产品运营、市场、销售等不同团队适用于不同方法，OKR作为一套目标管理方法，可以帮助团队更好地聚焦于目标实现。我们既不需要硬去套某些大公司的规则，也不应对其寄予过高期望，学习好的地方、改进应用起来，帮助团队成功即是好的。
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