OKR和KPI有着本质的不同。
最重要的区别是，OKR不是一种考评指标，和绩效评估弱挂钩。
KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；
KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；
KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。
对员工来讲，OKR不是用来“管”你的，而是用来帮助你、引导你的、激发你的。
OKR是一套全新的目标管理体系，它的主要作用在于帮助企业聚焦，形成合力。很多企业每天都很忙碌，然而细细观察你会发现他们的忙碌是低效的，甚至是无效的。因为他们不懂得如何科学地制定目标，如何聚焦于围绕目标的重要的事，他们不断地去做一些无意义的事，与目标无关的事，不断地分心，或者被分心。
企业缺乏一套科学的体系让他们真正地聚焦。
OKR最初源自于彼得·德鲁克的目标管理法MBO，后来主要由英特尔发展成为OKR。作为一个管理学新名词，在以谷歌为代表的硅谷公司中盛行并行之有效，并在2014年以后，开始在国内逐步引进。
仅从发展时间看，OKR是一种非常新进的管理工具。
为什么需要这套管理工具？
用硅谷投资人的话来说：很多创业者坚信他们的创意很值钱，然而保护一个创意并不重要，重要的是保护把创意变为现实的过程。
OKR就是将创业想法照进现实的理想工具。
当然，OKR不仅适用于创业公司，小到3人的初创团队、大到6万名员工的庞大企业都成功实施过OKR工作法。
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