别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  最近,OKR被吐槽得越来越厉害了。

  “月初做的OKR(其实就是个任务清单),总是做着做着就走样了。”

  “搞个P的OKR,还不是经理的一言堂?”

  “比KPI更激进了”

  “别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!”别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  确实,这个诞生于Intel、成熟于Google的管理,在中国企业的本土化实践中出现了各种各样的问题;

  甚至,OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具,大家还没有一个普遍的认识。别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  图片来自脉脉

  最现实的问题是OKR与绩效考核的关系。

  “O,也就是目标,当然是长远的,但KR都是具体的数据,数据由不得你等,跌了就要找问题,涨了下个周期就要继续提升目标,上涨更多。”某公司员工这样说。

  有世界级名企背书,在国内也备受推崇,OKR真的如此不堪吗?

  不由得想起,前几年在国内风靡一时的阿米巴体系,最终在国内企业生根的案例却难以见到。

  有管理人士进行分析,追溯到到中日民族文化的不同,也颇受业界认可。

  难道OKR在中国,也像阿米巴一样有文化上的“水土不服”吗?别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  OKR真的很“坏”吗?

  虽然网上有对OKR不友好的声音,但也有一些显得更理性的言论。

  “用啥都有人吐槽,综合看,还是OKR更靠谱一些。”别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  “OKR比KPI好的地方是,大家做事情更有目标感了,不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  “KPI纯结果导向,OKR是明确目标,关注过程中的key results,更强调员工个体的创造性。”别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  其实冷静来看,目前网上盛行的对OKR的抱怨,一方面是主管个人管理能力的缺失,错误使用OKR导致;

  比如上下级沟通不充分、目标设定不合理,依然按照绩效考核的逻辑在管理。

  另一方面,OKR毕竟还是为了公司目标的达成,并不是为了员工利益服务的;

  正像我们总会觉得自己工资低、受资本家压榨一样,一部分抱怨不可避免。

  或许不同公司有不同的发展阶段,也有不同的管理风格,不一定完全适合使用OKR;或许几年之后,OKR也会过时。

  但OKR所蕴含的几个管理理念,无疑是企业管理模式上的进步,工具可以快速更迭,但核心理念需要传承发展。别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  OKR的几个理念,确是管理的进步

  1、关注长期目标

  OKR是从CEO和高管团队开始,明确公司的OKR,也就是组织希望在未来一个季度精力聚焦在什么方向。然后,每个主管可以问自己,我的团队能做些什么来帮助公司实现OKR?在公司的不同层级上重复此过程,直到可以设置员工的OKR为止。通过OKR的联结,可以确保每个人都在努力实现共同的价值和目标。

  2、激发自主性

  有了OKR,主管和团队成员就明确了要实现什么,而具体如何实现这一目标取决于各个团队成员。这将充分激发员工的主动性和积极性。

  3、注重沟通与共创

  给到员工自主性的同时,主管也应参与整个过程。如果团队成员没有收到及时的纠偏、指导或反馈,OKR流程就走偏了。OKR重点是,通过定期进行一对一的沟通,明确了目标和期望,讨论进度与困难,共同创造更多的解决方案和措施。

  4、公开透明

  当只有你一个人知道目标的时候,目标很容易被忘记。但是当有其他人(有时成百上千人)知道你的目标时,你的目标就成为一种承诺,进而激发责任感,促进了自我管理。这种信息的透明,对跨部门协同也有非常大的促进作用。别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!到底中国企业适不适合OKR?

  HR如何实施OKR管理?

  由于OKR与绩效管理的紧密关系,HR必然要卷入其中,而且有着让OKR制度成功落地、良好运作的责任。那么HR要如何开启这个棘手的工具呢?以下是一些HR可以参考的指南:

  1、与CEO和高管团队一起创建OKR。这样做的主要目的是为了可以成功实现OKR。各层级主管做出承诺及行动是成功实施OKR的一个关键因素。重要的是,你需要清楚地说明使用OKR的最终目标是什么。

  2、找到你的支持者。让CEO和高管团队在1-2个季度内练习OKR是一个很好的开始,这一过程通常是由CEO带头。下一步就是找到你的支持者。这个支持者一定要是高管团队成员,不管是哪个部门/团队,他们能够将OKR运用体现到其本质目的上,并可以成为组织其他人的导师。这些是其他人在努力想出自己的OKR时会接触到的人。你也想从支持者中拿到反馈,因为他们在1-2个季度的时间里和团队一起执行了OKR,他们会给你提供你可能看不到的洞察。

  3、超越实施本身的计划。许多组织未能实施OKR,因为它们只注重于培训组织如何制定正确的目标和关键成果。对于许多组织来说,缺少的是围绕OKR的规划框架。OKR不是一次性的事件,你需要在你的组织中创建一个强大的流程,让人们在这里生活和呼吸OKR。关于设定多少个目标,多久检查一次目标的规则,期望哪些类型的状态更新,如何在本季度结束时关闭目标。这些,都是在你考虑实施所需要计划的。

  4、OKR要帮助主管取得成功。通常,当涉及到推出OKR时,阻碍发生在管理层。当涉及到OKR时,主管是非常关键。你需要他们从他们的团队成员那里得到正确的更新,这样,他们就可以反过来更新领导团队在部门/团队层面上的表现。当谈到OKR时,许多HR犯了一错误:没有明确的阐述OKR在管理过程中的作用,这是把它当做一个培训任务去执行。主管们只是被介绍了正确的OKR概念,然后就期望能把这种方法应用在他们的团队中使用。我们需要花时间培训主管们如何帮助他们成为更好的教练,以及如何最好地将OKR整合到他们的团队流程中,比如日常业务计划或每周周会。

  5、将OKR发展成公司日常管理机制,确保OKR的进展不只是在本季度末讨论。鼓励你的CEO和高管团队每周花5分钟介绍公司的最新信息。与你的IT团队合作,在办公室的屏幕和展板上展示整个公司的OKR,当团队和团队成员达到他们的目标时,实施庆祝活动。OKR需要成为你们企业文化的一部分。团队成员不应将OKR视为他们的待办事项中的另一件事,更新他们的目标应该成为他们日常生活的一部分。HR要确保新员工在OKR方面得到适当的培训,还为团队成员提供学习资源。

  结语

  OKR以公司长期目标为导向,结果与过程并重,强调员工个体的自主创造性,确实是管理上的进步。但任何事情都有两面性。德鲁克有一句名言:有些人行动不便,活动空间非常小,反而做了很多事情;大多数人行动方便,满世界跑,但一年下来干成的事情实际上非常少。对于OKR,如何去平衡,需要主管和员工对OKR有更充分的理解,需要企业文化的统一。我们相信“效果为王”,期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。

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