在弄清什么是真正的OKR之前,别轻易使用

  在弄清什么是真正的OKR之前,别轻易使用

  OKR到底是什么,在使用OKR的时候也有哪些注意点,在没弄清楚这些事情,可不要轻易使用。

  OKR大概在2013年传入中国,开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行,现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

  OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

  事实上OKR并不是什么新鲜的事物,它是在目标管理的发展过程中,融合了一系列框架、方法和哲学的产物,Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想,此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来,1999年John Doerr把OKR引入Google。

  在组织或者公司中实施OKR,最困难的部分在于前期的准备环节,盲目的实施只会导致OKR流于形式,只得其形,不得其神,最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已,不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以我建议在准备实施OKR之前,先思考清楚下面几个问题。

  在开始实施OKR之前,不妨先问自己这样一个问题:为什么要实施OKR?不能很好的回答这个问题,后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案,那就不如暂时搁置,直到思考清楚这个问题为止,要让公司全员明白为什么实施OKR。

  一般来讲OKR的实施有三个层面:公司级、部门级、个人级,但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面,由点到面,逐步推广,最终全员实施OKR。

  在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施,推荐的做法是按季度,但这并不是绝对的,也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施,不建议按年、半年或者周为周期。周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

  最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?在没有达成共识前不要推行OKR,否则在实施的过程中,由于认识的偏差,最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识,在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题,即:为什么要实施OKR,在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。

  在这个例子中,目标的时限要求是用OKR周期来限制,这个目标是简洁的(只有7个字)、定性的(没有出现数字)、时限要求(本季度内可以完成)、鼓舞人心的(招募更多司机)。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题,这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。

  从认识OKR开始,我们依次介绍了实施OKR前的准备工作,如何制定有效的OKR,完整的OKR实施流程以及注意事项,以及选择合适的工具辅助OKR的实施。我们现在回过头来重新思考一个问题:OKR和公司的战略、愿景有什么关系?OKR和任务之间有什么关系?

  OKR最大优势之一是强调短周期的执行,所以OKR的设定不是战略,不是使命和愿景,但必须在公司的使命、愿景框架下去设定OKR,与公司的战略保持一致,否则OKR并不会对组织起到积极的作用。同时,OKR的设定又不能是具体的行动,在设定好目标和关键结果后,为了达到这个目标,我们需要制定具体的行动计划,这些行动计划就是待办事项或者任务。

  最后需要再次强调一下,OKR解决的是企业目标聚焦的问题,驱动员工目标与组织目标对齐,最后再化目标为行动。

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