客服okr个人目标怎么写(制定okr的原则)

  客服okr个人目标怎么写(制定okr的原则)

  目录

  用OKR怎么做提升员工

  企业怎样做好OKR?

  谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的

  企业如何做到OKR成功实施

  OKR适合什么样的企业?

  Q1:用OKR怎么做提升员工

  想提升员的素质,最好的办法当然是进行培训,让员工懂得公司的运营和管理的方方面面。

  Q2:企业怎样做好OKR?

  OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。一、OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。这和日事清看板功能很切合。二、OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。三、OKR必须可量化(时间&数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。四、目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。五、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。六、通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。七、通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。

  Q3:谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的

  在 Steven Levy 的叙述谷歌发展初期故事的《 in the plex 》中提到 OKRs 几个重要的点: 1. OKRs 要是可量化的(时间 & 数量),比如不能说 “ 使 gmail 达到成功 ” 而是 “ 在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户 ” 2. 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说, 1 为总分的评分,达到是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。 3. 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs 的记录,包括内容和评分(等会会讲到如何评分) John doerr 关于 OKRs 实施的一个例子: O :为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 KRs : 1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation 2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例 3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制为什么用 OKRs ,好处是?: 1. 促使我们思考,主要目标会随之浮现; 2. 沟通会更顺畅,让每个人都知道什么是最重要的; 3. 能找到一个衡量过程的指标; 4. 能让我们集中地为某件事而努力。尤其是刚刚起步的公司,有很多事情挤在一块,必须要找出优先级。其中第 2 点沟通上的帮助有个例子: Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 上传视频,来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs ,看是否与他们的想法有契合点,再决定是否提出主页上推广的想法,或者争取打动他,将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。

  Q4:企业如何做到OKR成功实施

  一、可以遵循一下这个原则:OKR要会议反馈、要让所有人对OKR的价值有共识,要鼓励认可做的好的okr,无论奖惩都是集体的~ 1、要会议反馈:让员工参与变成必须的事情,即员工参与沟通、建议、反馈 2、让员工知道他的okr对企业okr的价值 3、鼓励员工并让员工认可做好自己okr的同时,也应该积极帮助别人完成okr,促成大的okr完成 4、okr的奖惩必须是针对集体的,而非个人或者局部的,且一定要奖多余惩; 5、除了做好okr之外,还应该用grow模型辅导如何达成kr 二、尤其在会议这块,有4个会必须得开:第一个:全员OKR认知会会议参与对象:企业全员会议原则:认知决定实施基于【OKR的特征之一:全员透明】来看,企业想要实施OKR,需要全员透明,那么就必须优先考虑OKR的内部认知,需要让大家知晓OKR的概念,并且清晰OKR的基本标准,而不仅是公司管理员知晓OKR就可以的。第二个:公司级OKR共识会会议参与对象:企业核心管理层会议原则:初步的OKR→上面定O,下面定KR,最终的OKR→共同确定O、KR 上面定O:企业目标一般是基于企业战略来制定的,而企业的战略方向老板必须清晰和明确,所以企业目标O,应该有老板牵头制定。同时记得要遵循OKR框架中O制定的原则,将O振奋人心化。下面定KR:当老板定出公司的O之后,各核心部业务部门应该围绕目标,明确自己将为实现企业目标必须要达成的重要产出或成果共同确定O、KR:当企业拿出初步的OKR后,会议参与对象要共同对O和逐个KR进行讨论、盘点以及判断,最终共同明确出振奋人心的O和可衡量的KR 源目标企业OKR系统第三个:部门级OKR行动会会议参与对象:部门全员会议原则:传达公司O,明确部门O,制定员工行动计划基于【OKR的特征:自上往下分解,自下往上执行】以及【OKR的价值:让执行人员感受自己工作的意义与价值,促使执行者有更强的积极主动性】: 1、部门层级在明确本部门目标和行动计划时,必须传达公司级目标; 2、同时让部门员工明确部门目标对公司级目标的支撑价值和重要性。(注意:部门目标并不是直接是将KR搬出来,既然也是目标,也需要遵循振奋人心的原则,公司级目标振奋的是管理层的人心,而部门级目标则要振奋部门人员的人心,部门级的目标必须包含公司级所承担的KR,同时要考虑部门目标达成还需要实现的其他成果,是否也需要设定成部门KR) 3、员工通过部门目标制定并确定具体的执行事项计划。第四个:OKR复盘会会议参与对象:O的参与者们会议原则:借鉴《OKR-工作法》一书的框架,运用【源目标企业OKR】四象限看板复盘。不追踪复盘,不了解进度进展,OKR就只是摆设。复盘框架: 1、当前O和各KR的进度 2、当前整体的进度状态情况 3、本周重要的工作事项 4、未来一个月内要做的工作事项

  Q5:OKR适合什么样的企业?

  1、创业企业:战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略,在这个基础之上,拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。 2、高科技企业:员工素质与能力均很高,个人自我管理能力强,企业发展方向也一直在调整状态,比如现在的互联网企业等;因为这群人只需要制订出O,并帮助他们寻找KR后,他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。 3、创新企业:组织结构扁平化,需要提高基础员工的决策与自主能力。不管是哪类企业,都需要满足绩效文化,都需要高素质的员工队伍。当然,使用日事清可以让OKR管理更高效,有明确的目标、倡导团队协作、强调个人能力、不断总结经验,这些都是日事清管理的优势

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