研发部门的okr(财务部门okr制定)

  研发部门的okr(财务部门okr制定)

  小编在网络上发现很多网友对研发部门的okr(财务部门okr制定)有些疑问,都想要了解具体的企业如何有效实施OKR?到底是讲些什么内容,我们分4部分详细说明:第一部分:企业如何有效实施OKR?第二部分:人力部门okr围绕哪几个角度展开?第三部分:质量部okr有哪些第四部分:什么样的企业适合OKR?

  目录

  企业如何有效实施OKR?

  人力部门okr围绕哪几个角度展开?

  质量部okr有哪些

  什么样的企业适合OKR?

  Q1:企业如何有效实施OKR?

  一、 准备阶段在适当的时候,企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来,然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时候就越有效率。二、召开OKR会在每个季度初,要开一次OKR会议。时间可以是一至两天,公司所有中层都需要参加(其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定),可以根据人数的多少划分若干个小组,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。每次OKR会议主要有两部分,一是总结上季度OKR,二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。三、确定OKR 确定OKR的议程一般是:

  1、公司负责人阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等

  。2、主持人会把业务流程图画到白板上

  。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论

  。4、每个人把自己认为重要的O记录下来,然后对自己认为重要的O进行解读

  。5、投票产生O,以同样的方式产生KR

  。6、确定公司OKR的负责人。四、公示OKR确定完OKR,公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。五、执行OKR执行OKR非常重要,我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果:一是借助日事清管理系统,将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工,最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新,让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现,同时记录工作的心得体会,总结经验,全体员工都可以相互交流,协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查,及时通报情况,及时修正问题。六、复盘OKROKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束,迎接新的开始。七、小结简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合,我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理,非常方便实用。如果你对OKR感兴趣,对日事清管理系统感兴趣,非常欢迎一起交流。

  Q2:人力部门okr围绕哪几个角度展开?

  人力部门围绕的是人才的能力工资和职位。

  Q3:质量部okr有哪些

  质量部是管理整个企业的OKR的一个部门。目标是让企业高效率、低成本运行。围绕这个目标,展开一系列质量计划、质量监督、质量记录、质量检查与改进措施。

  Q4:什么样的企业适合OKR?

  探索型工作更适合用OKR我们的工作其实分为两类:推算型工作 VS 探索型工作推算型工作(从1到N):主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台,电子配件组装等;

  这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到N)需要更好的管理,应该更适合采用KPI的方法。探索型工作(从0到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性,寻求更优的解决方案,典型的如广告案策划、产品研发等;

  这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意,更大的创新。而在如今的“VUCA”时代,面对复杂、多变的商业环境,企业的巨轮说沉就沉。因此,企业必须敏捷响应外部变化,不断尝试、不断探索和突破创新,让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度,以求保持领先。因此,企业内部出现了越来越多的探索型工作,这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OKR的方法。I型员工更适合用OKR员工分为两类:X型员工 VS I型员工X型员工:行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感,更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力胡萝卜+大棒的激励方式,更适合采用类似于KPI的模式。I型员工:行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励,而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力 自我实现的内在动机。驱动力的三大要素:自主:我做什么,我决定,倾向于自我管理;专精:投入,把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感,也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是,对于X型员工,外在奖励是主要动机,拥有更深层的满足感当然更好,但这排第二位。对于I型员工来说,自由、挑战、担当是主要动机,拥有其他的好处也不错,不过那些只是额外奖励而已。从长远来看,I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得,也能从后天习得,我们要做就是激励更多的I型行为,让更多的X型员工转变为I型员工。以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR我们的管理思维分为两类:X理论 VS Y理论X理论:人的消极假设一般人的本性是懒惰的,工作越少越好,可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚,促使人们努力工作。Y理论:人的积极假设人生来并不一定厌恶工作,在适当的条件下,人们不仅愿意接受工作上的责任,并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁,他们一样会努力工作,人们愿意为集体的目标而尽最大的努力,人们希望在工作上获得认同感, 而且多数人具有创造才能和主动精神。OKR的基础理论假设是Y理论。

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