为什么互联网公司会引进OKR系统呢？原因是是在互联网公司如果实施传统KPI体系，有两个问题一直不易解决：
- 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。
- 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。
那么上述两个问题在最先引进OKR的谷歌公司中是如何解决的呢？
谷歌执行OKR的基本要求
1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。
2.60%的O(目标)最初来源于底层。
3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。
4.一页写完最好，两页是最大限值。
5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
通过引进和实施OKR系统不仅使上述两个问题不仅在谷歌公司中成功解决，而且还极大地促进了谷歌公司的生产力。
通过对比，我们就可以得出这样一个结论：在无法用量化的数据衡量生产力发展指标时，用较为宽泛的非量化因素去确定业绩的方向和累积，同时不设定最大值，也就彻底解放了人的主观能动性。
表面上OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
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