为什么互联网公司会引进OKR系统呢?

为什么互联网公司会引进OKR系统呢?原因是是在互联网公司如果实施传统KPI体系,有两个问题一直不易解决:

  1. 有些事情值得去做,但在计划阶段无法测量,因此无法制订目标。于是,出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象,各项KPI都处于达成状态,考核流于形式。
  2. 过度追求目标值数字达成,背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量,这对制定者提出了很高的要求。如:一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品,KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”,并下达了KPI。员工为了完成KPI,把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了,用户却更讨厌这个产品了。

那么上述两个问题在最先引进OKR的谷歌公司中是如何解决的呢?

谷歌执行OKR的基本要求
1.最多5个O(目标),每个O最多4个KR(关键结果)。
2.60%的O(目标)最初来源于底层。
3.所有人都必须根据OKR协同,不能出现任何命令。
4.一页写完最好,两页是最大限值。
5.OKR不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功,反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
通过引进和实施OKR系统不仅使上述两个问题不仅在谷歌公司中成功解决,而且还极大地促进了谷歌公司的生产力。

通过对比,我们就可以得出这样一个结论:在无法用量化的数据衡量生产力发展指标时,用较为宽泛的非量化因素去确定业绩的方向和累积,同时不设定最大值,也就彻底解放了人的主观能动性。

表面上OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从O(目标),可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果),甚至鼓励这样的思考,以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。

与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。

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