OKR就是目标管理工具?觉得没错你就搞错了

OKR进入中国企业这10年来,一步一步走进了我们本土化的企业中。在我帮助OKR落地的期间,有不少都是企业自己推行OKR之后夭折的

OKR进入中国企业这10年来,一步一步走进了我们本土化的企业中。在我帮助OKR落地的期间,有不少都是企业自己推行OKR之后夭折的。

这就非常让人费解,为什么看似简单易行的OKR在执行过程中跑偏了呢?

OKR不仅是目标管理

OKR是在以现代管理大师彼得德鲁克为代表的现代管理思想上衍生出来的现代管理体系,其指导方针是现代管理的三大行动准则:目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向。

然而到了20世纪90年代,连MBO的适用性连创造者德鲁克也对其嗤之以鼻,并指出目标管理不过是另一个工具而已,而并非治理效率低下的良方。

要让目标变得有驱动力,除了目标管理,还需建立“共同的责任感”与“团队合作”

。很多失败的OKR实践都是因为片面地把OKR理解为目标管理工具,其实不然。

OKR除了可以进行目标的管理还可以是沟通的工具和人才选拔的工具,假如单单将OKR片面的看待,那么OKR也就仅仅是MBO的一种而已,并且还是一种更糟糕的MBO工具!

更糟糕的MBO

OKR不但要设置O,还要设置KR,这不仅能推动下属更深入地思考如何实现目标,也能帮助上级更好地认知下属的计划,以及时给与帮助和反馈。

这种目标沟通方式的时间成本是非常高昂的,但在健康的OKR体系下,这个成本投入是值得的,因为OKR体系的逻辑是通过增加前期的沟通成本,提升过程的透明度和及时反馈,来避免失败的结果成本,并降低考核的主观因素。

但如果把OKR仅仅作为MBO目标管理工具来使用,过程和考核却没有相应的措施,那么以上收益基本全部落空,这样的OKR实践,除了提高了前期沟通成本,还给我们带来了什么呢?

这样OKR的实施走向失败也可以认为是必然的了。

我们看到很多咨询公司建议通过缩短OKR周期、组织各种会议,来加强对过程的管理,从而避免OKR目标管理的失效。

但这就意味着前(目标设定)、中(过程管理)、后(绩效考核)三个阶段的管理成本都大幅提高,是一种极其低效的OKR实施方式。

成功的OKR实施

“过程透明”、“及时反馈”、“易于评估”等OKR的核心要素都高度依赖数据沟通,而传统的组织管理结构和人的潜在习惯恰恰是阻碍数据沟通的最大障碍。

在信息流动不畅的以前,信息获取成本高,也意味着低下的沟通效率与昂贵的失败成本。

这种管理模式下何谈组织效率和组织活力?因此OKR实施最先需要解决的就是“数据沟通”的问题。

一般我们总结成功OKR实施的关键点如下:

– 推动工作上线,养成团队CONTEXT的工作习惯和撰写习惯

– 擅用过程管理和同事间奖励工具,以“人文主义的结果导向”原则处理团队成员相关问题

– 设立多个有效的绩效反馈点,建立持续性绩效管理体系

总结

OKR是基于现代管理思想的完整管理体系,包括:目标管理、过程管理、绩效反馈、持续性绩效考核等相互配合的管理方法和工具,其本质是一场以人为本的数字化管理变革。

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