谁还在用KPI?为什么谷歌、微软、字节跳动都在用OKR?

  谁还在用KPI?为什么谷歌、微软、字节跳动都在用OKR?

  关键绩效指标(Key Performance Indicators, KPI)作为许多企业衡量组织或员工个人工作表现的参考,已行之有年。如网站将「流量」视为KPI时,组织及员工个人自然就会设法开始无限地「制造流量」。

  但在「制造流量」的过程中,员工彼此有可能会为了达到KPI所带来的奖励而发生内部冲突。员工也可能会为达到KPI的「量化目标」,而忽略与KPI相关的「量化内容」。如网站只考虑「流量大小」,却没有考虑「流量质量」,真正创造流量的网友,未必就是网站期待的关键客户。

  追求量化的KPI盲点

  KPI原本的设计初衷,是希望用客观量化数据(维持公平),配合奖励制度激励员工主动完成目标,但由于KPI是以「结果」作为绩效考核目标,因此如果仅在考核中检讨「结果」,忽略达成目标的过程,主管就很可能看不出员工为什么成功或失败。

  在KPI制之下,员工与主管往往因绩效考核让双方的关系产生摩擦,更过分注重结果,忽略了反应企业精神的过程。

  更重要的是,因为看不到过程,主管在考核时可能会忽略员工是否已尽力,进而导致主管与员工发生冲突。《别让绩效管理毁了你的团队》作者谭拉. 钱德勒(Tamra Chandler)认为,以KPI为主的绩效考核,常常会把焦点放在员工做错了什么,至于员工为什么做错(如是否为因为尝试挑战新事物),主管往往是不关心的。

  加上KPI往往会与加薪、奖金相互连结,员工为取得好考绩,自然会以不出错为前提,而非不断挑战新事物。碰到任何困难,也不敢让主管知道,主管也难以得知员工需要什么协助,或是所交办事务其实不适合员工。

  也因为产生结果需要一段时间,因此检讨KPI的时机点,多半会用月、季、半年或1年为周期,主管很可能会来不及帮助员工改正行为,结果员工达不到KPI,此时可能只会怪罪主管没有及时出手协助,也让绩效考核往往沦为部属抱怨、主管讨厌的例行公事。

  从MBO演进到OKR

  但如果不以奖惩、评鉴制度为重,组织又该如何督促员工完成目标?包括奇异(GE)、微软(Microso)、IBM、Adobe、Google、领英(Linked In)、推特(Twitter)、荷兰国际集团(ING)等跨国大型企业,自2015年起都陆续开始采用「目标与关键结果」(Objectives and Key Results, OKR),OKR是否有可能取代KPI,成为企业用来管理绩效的指标,一时蔚为风潮。

  事实上,OKR并非全新观念,是由管理学之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)在1954年提出的目标管理(Management by objectives, MBO)理论演变而来。MBO强调以团队参与方式建立目标,并在时限内完成,且每个人需为自己的绩效负责任,由于运作方式公开透明,员工若能自动自发,确实有助于提高员工对团队的归属感。

  但MBO也有目标难以量化的缺点,导致员工可能会不清楚如何达成目标。而且组织在执行目标管理时,只是在执行主管「自己」的目标,员工因此缺乏自动自发的动力,加上组织摆脱不掉使用KPI的习惯,仍然以1年为周期检视目标,往往无法跟上市场变化。

  前英特尔执行长安迪‧葛洛夫提出OKR理论,大幅改善企业文化,举凡主管、员工都能朝着适当的方向进步。

  因此,前英特尔执行长安迪.葛洛夫(Andy Grove)在担任英特尔执行长时,改良MBO模型,提出OKR理论,曾在英特尔工作过的硅谷创业投资家约翰.杜尔(John Doerr),便将OKR引进Google,由于Google的成功,吸引许多企业开始尝试OKR。

  OKR中的「O」是指目标(Objectives)、「KR」则是关键结果(Key esults),有别于KPI重视的是达成的「结果」,OKR则更加重视达成目标的「过程」,如为了帮助所有人了解最新目标是什么,先是由团队讨论出一个OKR周期,可以是1个月、1个季度或1年,然后设定周期内几个重要的大目标,让大家知道「我们现在要做什么?」接着把每个大目标量化为2~4个定量的关键结果,让成员了解「如何达成目标的要求」,然后在OKR周期结束后,根据关键结果的完成情况进行检讨。

  由于在1个OKR周期后,团队不仅要检视自己是否达成目标,还得进一步探究实施结果背后的意义,当结果不如预期时,必须拆解原因,如目标过大、人力不足,或是需要更多时间执行等。如此一来,才能在下个周期中,找寻更多突破机会。

  更重要的是,为避免部门各自为政,只顾自身利益,OKR不会与员工的现实利益挂钩。换句话说,就算关键结果不如预期,员工也不会因此受到惩罚,也使得员工会比较愿意在自行设定目标时,愿意尝试更高的挑战。

  所以OKR针对不同难度的大目标,要设定不同的失败率。如Google会把大目标分为2类,其一是难度不高、必须达成的承诺型目标,如产品发布、招聘等,允许的失败率是0;另外则是难度很高的挑战型目标,允许40%的失败率,但只要做到60%就算完成,如研发新功能、开发前沿技术等,让员工没有后顾之忧,放手去做。

  因此落实OKR时,很重视员工的参与程度,如在KR确定的过程中,员工可根据自己的分析和掌握的信息,自行列出达成目标的方法,并与上司或同事讨论。在执行过程中,员工也可以根据情况变化,在确保目标不变的情况下对KR进行调整。

  与其说OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,不如用「沟通」的角度来看待OKR。因为OKR为能确保员工紧密合作,主管不能只是反复传递一个理念(或命令),要求员工「使命必达」而已。

  KPI仍有存在价值

  但OKR的价值,并不在于取代KPI,因为KPI是「别人要我们做的事」,OKR则是「我们自己想做的事」,也就是说,KPI与OKR其实并不冲突,只要不把OKR视为绩效评估工具,一个组织内,可以同时实施这2套体系。

  OKR之所以在执行过程中,评估结果和奖励不能挂钩,目的是希望提倡一种勇于创新和尝试的精神,所以要愿意接受失败。若产业类型要求高度创新,而且没有历史数据可以参照,如Google身处的网际网络服务产业,就比较适合推动OKR,而非KPI。

  但KPI可量化且更客观,因此适用于工作内容重复性高,结果可以预测的情况,如生产线的产品良率、出货速度等。所以企业应该将OKR用来作为与KPI相辅相成的管理工具,要理解工具的目的,而不只是一味模仿。

  持续沟通是OKR的灵魂

  从某种角度来说,OKR确实解决KPI的种种缺陷,如它与绩效考核分离,员工的季度结果不与奖金挂钩,能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上,而非急功近利,只考虑个人利益。同时通过公平、公正、公开的沟通,有效激发员工的积极性,KPI是让主管考核员工,OKR则是让员工管理自己,自己提醒自己工作做得怎么样,自己评分、回顾及改善,让每个人都是「领导者」,也更加适合作为自主性高,不喜欢被人管的员工。

  为达到目标与方向一致,从而让公司可以进行考核,持续沟通是OKR的灵魂。传统绩效管理比较强调个人,现在更多的则强调团队。

  OKR不只是一个管理工具,更是一个沟通工具,老板不能总想着考核员工,更应多加思考如何帮助员工,鼓励部属激发创新想法,主管和员工必须坦率沟通,互相支援,实时检视成效,随时修正。

  但不管是OKR还是KPI,在实际应用,都不能以偏概全,毕竟工具没有好坏之分,关键是看谁在使用,怎么使用而已。如果主管与团队「选择关键结果的能力」不够精确,没办法精准对应问题,就算再怎么努力和投入OKR或KPI,都不会有太大的成果,甚至还会造成反效果。

  在主管需具备的各种能力中,工作根本原因分析的系统化能力,绝对名列前茅。更重要的,经营者或管理高层是否愿意放下身段,下放部分权力,用公开透明坦诚的态度与员工沟通,才能带领公司真正掌握OKR,并融合KPI,完成企业管理文化的转型。

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