什么是KPI?什么是OKR?

很多人始终对OKR与KPI不了解,今天就彻底讲清楚!

一、何为KPI?

KPI关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好,以及公司整体进行绩效管理的工具,与公司的整体策略和目标密切联系。
KPI的意义?对员工来说,KPI就意味着:

  1. 在指定的时间段内,我要完成哪些任务;
  2. 这些任务,我分别要完成到什么程度;
  3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说,完成了KPI拿钱拿奖励,完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定,员工振臂一呼,大家拼命干活。所以永远记得一点,KPI之所以威力强大,且广受欢迎,就是因为:“你考评什么,你就会得到什么”。
    KPI是双刃剑:KPI从最大程度上提高了效率,却也是一把双刃剑。
    首先,企业目标太多,会衍生一系列的KPI,若领导层如果选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,后果显然很严重。
    其次,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量,也因此无法制订KPI。没有写进激励机制,那创新就显得困难了些。
    其三,没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。那么,为了KPI上几个数字而忘了为什么出发,就难免会发生了。总之,有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的,对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致,这就好比让邮轮往错误的方向拼命开,结果很可能是——泰坦尼克号。那么,到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

二、 何为OKR?

OKR全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年,德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives,简称为MBO),它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒,英特尔公司的总裁安迪•格拉夫,打着“HOM(High outputManagement)”的大旗,发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板 Larry Ellison,在Oracle搞了个MOKRs(Mission, Objectives, and Key Results) 。
JohnDoerr最早也Intel效力,对OKR这个工具深以为然。1999年,John Doerr(已经是知名风投KPCB合伙人的,谷歌的董事)把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功实施,OKR方法被其它知名企业借鉴和认同,这些公司包括Linkedin、Zynga等。并且谷歌在所有它所投资的企业,都要专门进行OKR系统的培训和实施。
OKR的执行程序包括:

1、 设定目标:(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。很有可能的是,自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识,没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。
(4)目标具体可衡量。例如,不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
(5)有野心的目标。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
(6)目标不能过多,员工通常每季度制定4到6个,目标太多会令人焦头烂额。
2、针对每个目标设定其KR(关键结果)
(1)目标要有年度KRs,也有季度KRs。年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
(2)可以调整的是KRs,目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善,且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识,以员工确认为主。
(3)KR是须具备的特点:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,并设定评分标准;不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。
3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员,他们应能够调度和影响企业资源。
如果他还不具备这个权力,就把这个权力给他;至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4、OKR回顾,与绩效评估
(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,但结果不直接与绩效挂钩。
(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次,主要是 review(复核)员工过去半年的业绩,并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。
(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的,一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
OKR设置的技巧:

  1. O别设置太多。一个季度之多设定3个左右的O,每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。
    保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了,没有篇大论。
  2. O需要有挑战性,KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力,很都容易就能达到的目标就不要写了,需要跳起来才能实现的O,才是合格的O。
    打分有多重形式,有用数字打分的0-1,1-5,也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司,用颜色来打分。
    最佳的OKR不一定是100%完成,四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。
  3. 跨部门合作要写进OKR清单里。
    部门的O都能支撑公司的O,但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。
    特别是市场、运营和产品技术部门,这些部门需要和得到多部门的支持和认可,因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通,把双方的工作写进彼此的OKR清单里。
  4. 第一次使用OKR,就把它成是沟通工具好了切记,别急于将其用于考核员工和控制员工。

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