五步搞定OKR制定流程

前面已经讲过OKR的设定规则,即目标和关键结果如何设定,以及用于支撑关键结果的任务该如何设定,在清晰了OKR的设定规则之后,我们下一步该明确的是OKR的制定流程,因为OKR的制定不只是个人的事情,而是自上而下由企业的愿景而战略分解而来,它需要高度地对齐和协同。

我们以首次制定OKR为例,推荐一个经过反复检验的流程步骤给大家:

五步搞定OKR制定流程

1、确认OKR成员

OKR的制定和实施团队不限于企业高管,小企业应该下沉到中层管理,而且必须包括专业决策环节的专家型员工,以及有意培养和提拔的潜力人才。

对于100人左右的企业,小组通常可以在20人左右。除了岗位的构成以外,还可以考虑个性上的多样化。如果多数成员都偏内向,则要纳入敢于提出不同意见的成员。

2、准备会议沟通OKR

准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标,统一厘清相关的概念和原则,让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。

3、小型会议起草OKR

在准备和促动会议之后,选择少数几个人,通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。

参与者的数量少至两人,多至五六人,超过这个数字就会让会议效率下降。小型会议参与者的名单可以由CEO来确定,也可以有成员会议来选举。在成规模的企业中,OKR会议容易限定在既有的高管成员中,不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。

这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一次会议。为了不把公司既有的决策作为OKR讨论的前提,十分建议公司的CEO或者一把手不出席这场制定草案OKR的小型会议。有CEO参加的会议,几乎必定会影响成员的批判性思考和开放性发言。

起草会议有可能需要半天到一天的时间,当遇到问题时,应随时可以求助到场外人员,他们可能随时需要确认一个数字,了解一些背景信息。

4、成员会议确认OKR

给起草会议成员半天到一天的时间来准备和完善提案。

首先,起草会议的代表完整阐述本季度OKR应该是哪些?如何得到这个结论的?还有哪些未决的问题(比如某个KR缺少最佳的衡量方法,某个KR不知道谁来负责更好些)?

然后,成员的好奇心和注意力都会被调动起来,接下来是“一系列的提问”。起草小组成员可以捕捉这些问题的差别,决定坚持己见还是纳入变化。

CEO不要过早提出自己的问题,更加不要过早发表个人的看法,尽量放到后面。最后,当没有新问题提出或约定的会议时间结束,就进入确认决策。确认决策用投票表决或CEO确认都可以,因为OKR本身就是高速迭代的,季度中期评估和下季度的复盘中均有机会修正。

会议不要过于冗长,通过会议确认的只是公司的OKR序列,KR确认后的任务分解可以放到会议后分组进行。

5、公布和答疑

完成制定和确认季度OKR后,需要书面固化并加入必要的注解,形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么?谁在负责?我们会怎么评价?通过注解,还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明,并回答员工的提问。

在全员沟通时,需要额外说明,公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上,争取在较短的时间内突破瓶颈,促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求,每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。

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