OKR让90后员工更创新、更快乐

传统的激励模式是绩效考核,但是员工们尤其是以90后为代表的年轻一代并不喜欢。我们考核员工,给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作,这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代,很多工作是很创新的、很复杂的,很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作,更谈不上激励员工。

巨头们正在抛弃KPI,拥抱OKR   

此前,微软取消了强制分布、末位淘汰,目的就是希望工程师们能够被激发起来。 

GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。

索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。

所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理,全员使用OKR,取得了很大的成功。

字节跳动更是实施OKR的“优等生”

百度在2019年的时候宣布All in OKR,五万员工在用OKR。

无数大厂开始尝试OKR,其目的是为了激发员工的潜力,让大家更创新地奋斗,而不仅仅是为了KPI而工作。

OKR:从“要我做”到“我要做” 

怎样激励员工,更好完成公司的目标?整体上,全球的绩效变革趋势就是八个字:“淡化考核,强化发展”。 

绩效考核这种控制型的管理模式,对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核,他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快,能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。前面所说的大厂们所作出的改变,都是为了帮助员工成长,这样才能挽留住90后员工。

在这样的大背景下,OKR最近几年在全球蔓延开来。 

OKR:人人都是CEO

OKR是一个目标管理工具,即目标和关键结果法。
OKR之父前英特尔CEO安迪·格鲁夫解释:

O是WHAT,就是目标,是你想要什么。KR是HOW,是你打算怎么做到。WHAT加HOW,你想要什么,打算怎么做。当然,你还要回答一个问题,WHY,就是你为什么这么做?

 OKR不是考核工具,而是一种自我管理工具,它让员工自己去写目标,自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理,他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的,他对自己的职业生涯、成长是有要求的。

“我相信现在的年轻人,我们要激励他们,给一线的员工更多机会,不仅仅是目标的放权,包括未来决策权的放权。”

OKR挖掘员工的内在动机

90后员工他们的需求是什么?我们既然要激励员工,首先就要问问员工想要什么。  

  • 他们要成长,他们希望能够提升能力,因为他们太年轻了。
  • 他们要的是认可。这是内在动机。 

OKR挖掘的是员工的内在动机:我喜欢这份工作,做起来好开心,而且我做了好有成就感。

OKR是让员工自己写的,而且要公开透明。为什么呢,因为大家都看到了,就是你在证明自己。

麦肯雷格在1960年提出来两个理论,一个叫 X理论,一个叫Y理论。

X理论:员工不行,都是偷懒的,不管不行,缺乏上进心。尤其现在的90后,无法无天,没有自觉性,以自我为中心,全是缺点。对于这样的员工要天天管,用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。 

Y理论:我们现在的员工还是愿意成长的,他们是有责任心的,可以自我管理的,他们现在做得不好,那就让我们来帮他,用的是“辅导+帮助”的策略。

如果你是员工,你肯定相信Y。如果你是管理者,你是相信Y还是相信X?将心比心,你相信Y的话,那员工也应该是Y。OKR就是Y理论,我不考核你,我相信你,让你来试一试。

OKR让个人得到全员认可 

传统激励模式,是主管认可、公司认可,都是从上到下的认可模式,认可周期长、范围窄,大部分员工的被认可需求被忽略。

移动互联网时代,我们要进行社交化管理,OKR就是一种社交化。

OKR透明之后大家互相点赞,本身是一种社交,员工之间可以互相表扬和认可。 比如腾讯,每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他,他就可以把勋章给谁,下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙,促进互相协作和互相认可。

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