组织内实施OKR有什么要求?

组织内实施OKR有什么要求?

首先,与任何变革一样,OKR 需要公司高层管理人员的全力支持,例如 CEO。全力支持并不代表CEO口头承诺愿意在公司使用OKR。相反,在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时,CEO 会检查并提醒每个人 OKR 的进展情况,以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来,而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。

需要注意的是,CEO和使用OKR的团队之间的沟通,不能只是一个季度一次,需是要抓住每一次沟通的机会,一次又一次的重复公司层面的OKR。比如每次开会的时候,可以强调一下,为什么公司要实施OKR?实施OKR对组织、对大家有什么好处?我们期望通过使用OKR达到什么目标?为什么当前这些目标对我们来说非常重要?

除此之外,使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标,而不是要完成所有目标。如果最初的目标设定不合理,那么在OKR周期开始后,整个团队的时间和精力都会被浪费掉。

另外,我们必须有一个自律性机制来严格执行和审查OKR的进度。 OKR的目标是非常具有挑战性的,因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后,因为日常工作过于繁忙,团队缺乏一个OKR回顾系统,渐渐地,OKR已经脱离团队的工作重点,甚至变成团队的负担。

需要提醒的是,如果我们用OKR设定新的目标时,我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。我们要相信,现在看来不可能的目标,有可能会在未来某个时候实现。要做到这一点,团队需要去将团队成员的能力提升,并纳为OKR工作计划的一部分。

当然,我们不可能一直都能100%实现所有高难度的目标。这就是为什么我们必须在OKR周期结束时,记录我们的经验和教训。例如,在OKR周期结束后,反思和回顾:为什么我们没有实现这个目标?我们如何在下一个周期中改善这个问题?哪些资源可以帮助我们实现这一目标?在下一个周期中,有什么我们必须少做或不做的吗?

如果我们不去执行这些反思和回顾,不把教训转化为能力,OKR持续失败,就一定会影响团队的士气。

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