培训部年度OKR(HR们的新烦恼:OKR还是KPI绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的问题吗)

培训部年度OKR(HR们的新烦恼:OKR还是KPI绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的问题吗)

小编在网络上发现很多网友对培训部年度OKR(HR们的新烦恼:OKR还是KPI绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的问题吗)有些疑问,都想要了解具体的有哪些较好的OKR模板?飞书OKR的模板如何?到底是讲些什么内容,我们分6部分详细说明第一部分:有哪些较好的OKR模板?飞书OKR的模板如何?第二部分:OKR和KPI有什么区别?第三部分:制定OKR的基本方法? 第四部分:谷歌 内部考核制度 OKR 是怎样的 第五部分:企业实施OKR的步骤? 第六部分:谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的


目录

Q1:有哪些较好的OKR模板?飞书OKR的模板如何?

在公司管理中,管理人员始终与许多管理方法,管理工具,代表相同,代表,例如最常见的KPI系统。

Q2:OKR和KPI有什么区别?

I.表现:1,KPI和性能钩;

Q3:制定OKR的基本方法?

首先,要设定一个“目标”,这个目标不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的收益更好”。 然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标。  OKR既有年度OKR,也有季度OKR,年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;
季度OKR则是一旦确定就不能改变的。从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。 每季度可制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在到之间。如果达到1分,说明目标定得太低;
如果低于分,则说明工作方法可能存在问题。 OKR管理看起来复杂,如果运用得当,还是比较容易操作的。我们公司使日事清进行流程管理,让员工很清楚知道公司的OKR、自己的OKR,各种情况一目了然,计划、记录、执行、总结都很方便。

Q4:谷歌 内部考核制度 OKR 是怎样的

谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。 图
1:介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的:建立通过关键结果来考核员工的工作模式。 图
2: John举例足球队如何应用OKR: 球队经理有两个目标:打赢超级杯,和保证观众上座率88% 总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。 图
3:教练和公关分别要达成的三个“关键结果”: 教练会把任务下达给球员,比如要求四分卫每场比赛完成200码。 为什么采用OKR系统?——OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。 图
4:采用OKR的四个关键理由: 规整组织思维(明确最主要的目标);
精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数);
建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度); 集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)。 图
5:如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标,从上到下传达目标,依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。 图
6:团队就OKR的执行进行沟通协商。
7:协商结果,得出计划执行的流程
8:OKR的基本点。最重要的一点:不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下,不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分,打分范围0-1,最认可的结果是,如果得了1分,说明目标设定过于简单。 图
9:OKR的最终执行情况。 图10:OKR关键点:制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”,而应该说“我要把访客参与度提高15%”。 图
11:组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。 图
11:OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR:个人工作任务;
团队OKR:团队工作优先等级有高低,而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR:整个公司的大局计划。 Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法,确定用博客作为增加创收的突破口,由此制定了如图中的“关键结果”,如:发布“Monetize”按键,发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。 图
12:又如要增加网站流量,会设定对应找个目标的“关键结果”。 图
13:后来博客信誉降低,又发布了对应的“关键结果”。 图
14:季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。 图
15:评分通查只花几分钟,在这个环节耗费太多的时间没有必要。 图
16:任务进度结果应当对公司开诚布公,所有员工的OKR对任意员工都是开放的。 图
17:经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图,一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。 图1
8:OKR年度计划流程图。 图片好像显示不出来 你可以百度查一下 google OKR 有很详细的示例

Q5:企业实施OKR的步骤?

仅供参考:
一、 准备阶段 在适当的时候,企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来,然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时候就越有效率。
二、召开OKR会 在每个季度初,要开一次OKR会议。时间可以是一至两天,公司所有中层都需要参加(其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定),可以根据人数的多少划分若干个小组,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。每次OKR会议主要有两部分,一是总结上季度OKR,二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。
三、确定OKR 确定OKR的议程一般是:
1、公司负责人阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等
。2、主持人会把业务流程图画到白板上
。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论
。4、每个人把自己认为重要的O记录下来,然后对自己认为重要的O进行解读
。5、投票产生O,以同样的方式产生KR
。6、确定公司OKR的负责人。
四、公示OKR 确定完OKR,公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
五、执行OKR 执行OKR非常重要,我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果:一是借助日事清管理系统,将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工,最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新,让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现,同时记录工作的心得体会,总结经验,全体员工都可以相互交流,协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查,及时通报情况,及时修正问题。
六、复盘OKR OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束,迎接新的开始。
七、小结 简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合,我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理,非常方便实用。如果你对OKR感兴趣,对日事清管理系统感兴趣,非常欢迎一起交流。

Q6:谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的

在 Steven Levy 的叙述谷歌发展初期故事的《 in the plex 》中提到 OKRs 几个重要的点:
1. OKRs 要是可量化的(时间 & 数量),比如不能说 “ 使 gmail 达到成功 ” 而是 “ 在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户 ”
2. 目标要是有野心的, 有一些挑战的, 有些让你不舒服的。 一般来说, 1 为总分的评分, 达到  是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3. 每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的 OKRs 的 记录,包括内容和评分(等会会讲到如何评分)  John doerr 关于 OKRs 实施的一个例子:  O :为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型  KRs :
1. 按时完成介绍 OKR 的 presentation
2. 完成一个三个月的 OKRs 的案例
3. 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制  为什么用 OKRs ,好处是? :
1. 促使我们思考,主要目标会随之浮现;
2. 沟通会更顺畅,让每个人都知道什么是最重要的;

3. 能找到一个衡量过程的指标;
4. 能让我们集中地为某件事而努力。  尤其是刚刚起步的公司,有很多事情挤在一块,必须要找出优先级。  其中第 2 点沟通上的帮助有个例子: Klau  曾经负责为  YouTube  建立主页。他的同事一度希望 通过在    上传视频,来推广产品。他们先是查看了  Klau  的  OKRs ,看是否与他 们的想法有契合点, 再决定是否提出主页上推广的想法, 或者争取打动他, 将这一想法加入到下 一季的新  OKRs  里。  实施的关键流程: 从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。  个人自己想做什么, 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以通过先查阅上层 的目标, 在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分, 将他拿出来和自己的管理者进 行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展 方向。

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