百度在初期制定OKR时候犯了哪些错误?

百度在制定OKR的时候犯了哪些错误?今天小编就根据百度OKR制定来给大家阐述一下,这些错误不能犯!

百度在制定OKR的时候犯了哪些错误?今天小编就根据百度OKR制定来给大家阐述一下,这些错误不能犯!
2019年春节过后,百度开始了OKR改革的浪潮,这场自上而下的改革让百度全体无一能够置身事外。还变相的推动重建了百度文化、管理体系的重建。

百度在初期制定OKR时候犯了哪些错误?

我们现在觉得,用OKR代替陈旧的管理方法没毛病,但是作为百度的一把手,李彦宏在某种意义上,就站在风暴的中心。
有趣的是作为关键人物,他在第一时间为自己制定了OKR。
其中,他认为最重要的一个目标就是——提升百度的组织能力。
为了实现这个目标,李彦宏提出了一个关键结果是:激发从管理层到一线员工的主观能动性,在新的一年钟,要比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的工作。
明眼人可能看出来了,李彦宏描述的这个关键结果,并不符合我们OKR制定的关键结果标准,所以是个反面案例。


我们复习一下,一个好的O,具备的要点:
Specific(明确性
Measurable(可衡量)
Attainable(可实现)
Relevant(相关性)
Time(时限性)

首先,它不够明确,没有说做某一件明确的事,如何激发员工意识,也没有具体的衡量标准,不好判断这件事情做到什么程度。
其实,我们把这个OKR的制定修改一下。
“通过在全员推动新考核激励制度,激发全体员工主人翁意识”
这样就比较清晰明确而且可衡量了。
你看,百度一把手在OKR制定的时候也会犯错误。可见有专业知识指导是相当重要的。
那么,我个人总结了团队在制定OKR的时候,最容易犯的5钟错误,给大家分享一下,以免踩坑。

第一种:不知道目标哪里来。
一般来说,员工OKR制定的目标有三种来源
1.来自领导的KR,或者领导布置的某项具体工作
2.来自你的本职岗位的贡献,或者在工作中的创新突破
3.来自其他部门的需求,举例研发部门的招聘需求可以是人力资源部的OKR。
第二种:目标不聚焦
举例,公司要推行OKR,让大家制定OKR。
有人就把自己的日常工作,事无巨细地列出来,写满整整两张A4大小的纸。可是这哪里是OKR制定呢,明明就是任务清单!
要想避免这样的错误,最简单的方法就是抓重点。把所有工作都列出来,然后挑出最重要的三个OKR目标,配上3个关键结果,这样才能让OKR制定的清晰。
第三种:关键结果不够量化
举例,销售岗位的OKR制定经常是这样描述目标的:及时回款,做好客户的留存。
可是这个及时到底是多长时间,留存比例达到多少才算好呢?好的关键结果应该这样写:XX天内回款,确保客户留存率超过XX%。
如果是一些不好量化的工作,比如文案、设计,就可以用客户满意度、完稿率这一类反应质量好坏的指标,作为评判OKR的依据。
第四种常见错误:OKR缺少挑战性
面对公司大力推广的OKR,员工可能会担心,是不是变相给我加KPI啊,如果没有完成会不会扣我的钱啊。干完了又给我加活怎么办?于是员工就只写最基本的肯定能完成的工作,避免犯错,避免挑战。
其实,OKR设定的目标是与KPI弱挂钩的,应该是持续性改善的挑战,通过工作中的小创新,去解决问题。
第五种:关键成果不足以支撑目标
这个是什么意思呢?其实就是OKR制定的路径出了问题。
例如,目标是销售额实现2个亿,关键成果是每周和客户沟通一次。这样的目标是缺少支撑的。
只有当关键成果全部实现后,目标100%会实现的时候,这样的关键成果才是有支撑性的,举例,刚才的关键成果可以改成:线上销售新品1个亿,线下门店销售老产品1个亿。这样制定OKR,是不是就和目标强关联了呢。

除了以上5种,在OKR的制定和落地过程中还有很多细碎的小细节需要我们注意。今天分享李彦宏OKR制定的小故事,也是希望能帮助到我们管理者避开OKR制定的坑。
不可否认的是,李彦宏引入OKR的用意,OKR不仅仅是对组织现有绩效管理体系的重构,更是员工思维和行为方式的一次颠覆式变革。事实也不断证明,OKR制定得好是有能够聚焦,对齐目标的好处对许多企业,乃至个人来说都是无价的。

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