学字节跳动实行OKR就能管理好员工了吗?

外界长期有一个误读,OKR是不是就只要结果,不管过程?其实不然。

到底如何理解OKR管理的精髓,张一鸣曾经做过一个不错的比喻。

他把CEO大脑比喻成计算机,计算机有两种处理任务的方式:一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;

一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。

第一种,超级计算机型的 CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。

第二种, 分布式运算型的CEO则让更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断,而不是根据指令来执行。

具体来讲,Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

OKR管理思想的精髓其实是给到员工更多透明公开的Context,自上而下设立目标以及实现路径,而不是一味用指令、分解动作、审批等加强对员工的控制。

撕下OKR浪漫面纱后,我们有必要来看一下OKR使用的场景。

创新型组织、创新创业公司更适用于OKR。

下图能够让我们更好地去理解创新型组织。

“创新型组织”大部分目标都是探索型目标,即目标一开始并不清晰,或者对于如何完成目标,并没有现成的经验可遵循。

随着过程的推进,目标需要根据行动的反馈,及时被调整和改变。而根据调整后的目标,行动也随时会发生改变。这种情况下,创新能力是最重要的考量因素。

这里的创新是指广义创新,而不仅是研发类的狭义创新,即在高度不确定的情况下,及时反馈、及时决策、及时调整的能力。

对于创新型组织来说,最理想的管理工具是OKR而不是KPI,因为:

经历过创业公司的CEO、CXO都会有深刻体会,如果用KPI管死团队,那么老板舒服,因为可以清晰简单地去控制员工,但是即便成功PUA了员工,让员工遭受辱骂都不肯离开,那又如何?

创新型组织跟效率型组织不同,创新型组织没有那么多重复的目标,而是需要自下而上探索。

流水线工作更注重效率,即谁能以更低的成本,更快、更好地完成目标,谁就能获胜。效率型组织要求大家都采取同一个规范去工作,以免因个体差异性导致的效率和协同问题。

这就是我们为什么会发现,今日头条、阿里巴巴等大公司里都有非常完善的培训体系,但是大部分岗位却几乎没有一份完整的“岗位说明书”。

千万别把OKR仅仅作为一个时髦热词挂在嘴边。使用OKR之前,一定要来检查一下自己的场景。

对于很多管理者和员工来说,可能你在用OKR并不自知,也可能以为自己在使用OKR,但其实走的却是KPI的老路。

其实越去理解去实践OKR就能发现OKR其实也是一个柔性管理工具,应该随着公司不同阶段、发展节点而应时而变。

即便使用OKR,也不等于完全放任过程或者态度,必要时也需要拧拧发条。

即便全网鼓吹的字节跳动也并非全知全能,也不是每一个部门都高歌猛进,很多字节系的产品可能昙花一现,你现在未必记得,比如悟空问答、多闪、飞聊,还有字节跳动一直不惜重金布局的教育领域,字节跳动也曾推出过Gogokid,太多APP可能来不及让你看到、做出声响,就已经被放弃了。

身处其中的员工,其实也是冷暖自知。

公司飞速发展中也会有很多问题存在,一个自我迭代力强的学习型组织才能立于不败之地。

打铁还需自身硬,管理中没有万能解药。

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