缔造了谷歌商业神话的OKR,在中国为何沦为比KPI还不堪的绩效考核工具?

前几天,我在网上看到一个段子,说2021年过半,管理者发现无论是员工,还是领导都发现自己的KPI没完成,于是大家都推崇起了OKR。

前几天,我在网上看到一个段子,说2021年过半,管理者发现无论是员工,还是领导都发现自己的KPI没完成,于是大家都推崇起了OKR

可能了解OKR和KPI的朋友都会会心一笑。都说创作来源于生活,确实现在时代大家都已经“卷”得透不过气了,连小米创始人雷布斯也说KPI已经不载适用于中国现在的企业了。

诚然,放眼全球,现在的大部分公司也不再是一个金字塔结构(科层式),而是趋于扁平化的管理模式。公司内部组织的各个节点,都被要邱能够自由协同、快速响应客户需求。

而OKR作为一种简化的目标管理工具,它强调的是结果和过程的注重,能高效协作、鼓舞员工士气,聚焦重点的作用。

然而,这一来自硅谷的舶来品在中国企业实施落地的过程中似乎“本土化”了,又走上了KPI的老路。

一、OKR从神坛跌落?

“领导的OKR,底层的KPI。”

“都是绩效嘛,什么KPI、OKR的,一件事换个说法罢了”

“OKR好像也并不OK嘛”

……

对于OKR的吐槽在最近的网上的论坛引起了不少人的议论。

要知道被打工人横眉冷对的OKR不但在大洋彼岸备受谷歌等知名公司宠爱,在我国字节和百度等互联网大厂也是推崇备至。好像现在一个企业要是不懂OKR,都不好意思招聘员工似的。

于是,生怕自己落伍的老板们一声令下,纷纷在组织内部推行OKR。

但是公司上下并未对OKR的进行过太多的培训和了解。就是看到这么多巨头都在用,自己不掉队、随大流。

这就使得很多公司就在对于OKR的本质认识不清晰,而自己也并未做好充分的准备的情况下启用OKR。但是这就很容易使得整个公司的业绩非但没有提升,效率反而下降,员工也是苦不堪言。

企业只是把绩效考核改了个名字而已,本身工作压力就很大,结果考核更加频繁”,OKR沦为了大家纷纷吐槽的比KPI还要严苛的绩效考核工具。

这也就出现了网上一些对于OKR质疑的声音。

虽然说安迪·格鲁夫最早在20世纪70年代就发明了OKR,而OKR之所以被一步步推上神坛,却要归功于OKR之父——约翰·杜尔(John Doerr)。

20世纪70年代,约翰·杜尔供职于英特尔,是最早一批接触到OKR的工程师。而OKR的发明者,就是英特尔时任CEO安迪·格鲁夫(Andy Grove)。这位被乔布斯都奉为偶像的传奇CEO。

约翰·杜尔曾经在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”,并称自己完全是一个无心之举,把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林,当时他们的反应是“不如一试”。

从那以后,谷歌内部一直用这个方法管理工作目标。随后谷歌诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等在公司相继采用,OKR在硅谷渐渐盛行起来。

直到2013年前后,OKR被海外经营带回,并开始传播、运用。这其中就包括OKR的拥趸字节跳动。

成立于2012年的字节跳动,自创立就开始采用OKR,随着字节跳动的成功崛起,国内对于OKR的关注度持续升温,而这一工具也被许多公司视为崛起“万金油”。

一时间,OKR风头无两,在KPI越来越被诟病的情况下,OKR被大多数公司当成了替代KPI的好工具。

好像只要用了OKR,就能够激发大家的主动性,就能在不确定的商业环境里成功,OKR就这样一步步被推上了神坛。

二、OKR是什么,管理工具?or考核工具?

谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说:人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满,他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。我个人也 悲观的认为KPI文化并不会自动终结,人们刻在基因里的惰性和管理者的强势会依然用KPI思维来衡量工作表现。

我想着可以解释为什么出现本来实行OKR,最后还是回到KPI的现象。

所以我奉劝各位管理者,在没有真正弄懂OKR之前,千万别轻易使用。

通常在我说完这句话之后,大多高管会发出这样的疑问:“那你说OKR和KPI有什么区别?实行了到底有什么好处?”

那好,让我们再来复习一下什么是KPI,KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标,是一种衡量员工绩效表现的量化指标,与员工的绩效考核相关联。

KPI好吗?不好,它的局限性在于考核与激励结果相关联,具有很强的导向性。可怕之处在于一旦组织选了错误的KPI,就意味着员工会执行错误的指令,可能会对组织造成难以想象的后果。对于员工则更加直观——金钱的得失。

不仅如此,KPI强调完成指标,其最初的目的在于提升生产率,不足也显而易见,那就是容易扼杀员工的创新力,对组织的士气造成影响。

在工业时代,大多生产都是计件,那么完成任务指标是组织主要追求的目标。

但是在21世纪,人成为企业最重要的资源,组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力,KPI这个“胡萝卜+大棒”的角色就无法担此重任了。

“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比,效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的,而是需要刻意培养和打造的。”

由此,很多企业开始推行绩效管理变革,将对绩效指标的过度执着,转向关注达到关键目标结果。

事实上,OKR仅仅是一个目标管理工具,而非绩效考核工具,OKR和KPI虽然相近,但是二者却在本质上存在诸多差异。

总结一下,OKR是一个目标管理工具,还是一种能够促进员工协同创新的思维模式,而KPI主要是一个考核工具。

OKR主要强调的是对于项目的推进,而KPI主要强调的是达成目标,前者要求的是如何更有效率的完成一个有挑战的项目,而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

与KPI最大化集中注意力完成指标不同,OKR弱化了绩效与奖惩的关系,它的核心优势就是激发创新。

三、OKR都说好,为什么实行起来容易失败?

值得肯定的是,企业引入OKR的动机是好的,但是为什么最后又越走越偏,还是回到了KPI的老路呢?

其原因可能还要归结于人的惰性。

无论是工业时代还是信息时代,管理者们总是希望能够出现一种“管理万金油”,可以一劳永逸地解决员工对于业绩目标执行力不够的问题,似乎解决了这个问题,企业就能够永续经营。

曾经,管理者们为KPI的出现而欢呼雀跃。我见过的很多管理者眼中,他们认为只要把每个员工设定好KPI,只要奔着既定目标努力工作,达成目标,企业就能够在竞争中脱颖而出。

然而,事情的发展并不遂人愿,再完美的KPI也无法指导员工如机器般永不止休地运转,所以大家开始把矛头指向KPI。

其实,错的不是KPI这个工具,错的是使用工具的人。

当管理者把企业视为一架按照既定程序指令输出运行的机器,把人视为这架机器上的零件时,企业永续经营的目标就注定是难以落地的。

绩效管理的本质是激发员工的潜能,帮助员工提升绩效,但是激励和约束的手段一定要立足于激发员工。

OKR强调人的自驱力,但是事实上,能否激发员工的内在动机与创造力,进而提升组织能力,是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果。

如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标,这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。

正如约翰·杜尔所说,“变革是一个旅程,不是一次事件”。

OKR无法替代领导明智的判断。但当这些基本元素都就位,它就可以成为企业披荆斩棘的利剑。

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