前几天，我在网上看到一个段子，说2021年过半，管理者发现无论是员工，还是领导都发现自己的KPI没完成，于是大家都推崇起了OKR。
可能了解OKR和KPI的朋友都会会心一笑。都说创作来源于生活，确实现在时代大家都已经“卷”得透不过气了，连小米创始人雷布斯也说KPI已经不载适用于中国现在的企业了。
诚然，放眼全球，现在的大部分公司也不再是一个金字塔结构（科层式），而是趋于扁平化的管理模式。公司内部组织的各个节点，都被要邱能够自由协同、快速响应客户需求。
而OKR作为一种简化的目标管理工具，它强调的是结果和过程的注重，能高效协作、鼓舞员工士气，聚焦重点的作用。
然而，这一来自硅谷的舶来品在中国企业实施落地的过程中似乎“本土化”了，又走上了KPI的老路。
一、OKR从神坛跌落？
“领导的OKR，底层的KPI。”
“都是绩效嘛，什么KPI、OKR的，一件事换个说法罢了”
“OKR好像也并不OK嘛”
……
对于OKR的吐槽在最近的网上的论坛引起了不少人的议论。
要知道被打工人横眉冷对的OKR不但在大洋彼岸备受谷歌等知名公司宠爱，在我国字节和百度等互联网大厂也是推崇备至。好像现在一个企业要是不懂OKR，都不好意思招聘员工似的。
于是，生怕自己落伍的老板们一声令下，纷纷在组织内部推行OKR。
但是公司上下并未对OKR的进行过太多的培训和了解。就是看到这么多巨头都在用，自己不掉队、随大流。
这就使得很多公司就在对于OKR的本质认识不清晰，而自己也并未做好充分的准备的情况下启用OKR。但是这就很容易使得整个公司的业绩非但没有提升，效率反而下降，员工也是苦不堪言。
企业只是把绩效考核改了个名字而已，本身工作压力就很大，结果考核更加频繁”，OKR沦为了大家纷纷吐槽的比KPI还要严苛的绩效考核工具。
这也就出现了网上一些对于OKR质疑的声音。
虽然说安迪·格鲁夫最早在20世纪70年代就发明了OKR，而OKR之所以被一步步推上神坛，却要归功于OKR之父——约翰·杜尔（John Doerr）。
20世纪70年代，约翰·杜尔供职于英特尔，是最早一批接触到OKR的工程师。而OKR的发明者，就是英特尔时任CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。这位被乔布斯都奉为偶像的传奇CEO。
约翰·杜尔曾经在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”，并称自己完全是一个无心之举，把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，当时他们的反应是“不如一试”。
从那以后，谷歌内部一直用这个方法管理工作目标。随后谷歌诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等在公司相继采用，OKR在硅谷渐渐盛行起来。
直到2013年前后，OKR被海外经营带回，并开始传播、运用。这其中就包括OKR的拥趸字节跳动。
成立于2012年的字节跳动，自创立就开始采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多公司视为崛起“万金油”。
一时间，OKR风头无两，在KPI越来越被诟病的情况下，OKR被大多数公司当成了替代KPI的好工具。
好像只要用了OKR，就能够激发大家的主动性，就能在不确定的商业环境里成功，OKR就这样一步步被推上了神坛。
二、OKR是什么，管理工具？or考核工具？
谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。我个人也 悲观的认为KPI文化并不会自动终结，人们刻在基因里的惰性和管理者的强势会依然用KPI思维来衡量工作表现。
我想着可以解释为什么出现本来实行OKR，最后还是回到KPI的现象。
所以我奉劝各位管理者，在没有真正弄懂OKR之前，千万别轻易使用。
通常在我说完这句话之后，大多高管会发出这样的疑问：“那你说OKR和KPI有什么区别？实行了到底有什么好处？”
那好，让我们再来复习一下什么是KPI，KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工绩效表现的量化指标，与员工的绩效考核相关联。
KPI好吗？不好，它的局限性在于考核与激励结果相关联，具有很强的导向性。可怕之处在于一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成难以想象的后果。对于员工则更加直观——金钱的得失。
不仅如此，KPI强调完成指标，其最初的目的在于提升生产率，不足也显而易见，那就是容易扼杀员工的创新力，对组织的士气造成影响。
在工业时代，大多生产都是计件，那么完成任务指标是组织主要追求的目标。
但是在21世纪，人成为企业最重要的资源，组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力，KPI这个“胡萝卜+大棒”的角色就无法担此重任了。
“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比，效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的，而是需要刻意培养和打造的。”
由此，很多企业开始推行绩效管理变革，将对绩效指标的过度执着，转向关注达到关键目标结果。
事实上，OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是二者却在本质上存在诸多差异。
总结一下，OKR是一个目标管理工具，还是一种能够促进员工协同创新的思维模式，而KPI主要是一个考核工具。
OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是达成目标，前者要求的是如何更有效率的完成一个有挑战的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
与KPI最大化集中注意力完成指标不同，OKR弱化了绩效与奖惩的关系，它的核心优势就是激发创新。
三、OKR都说好，为什么实行起来容易失败？
值得肯定的是，企业引入OKR的动机是好的，但是为什么最后又越走越偏，还是回到了KPI的老路呢？
其原因可能还要归结于人的惰性。
无论是工业时代还是信息时代，管理者们总是希望能够出现一种“管理万金油”，可以一劳永逸地解决员工对于业绩目标执行力不够的问题，似乎解决了这个问题，企业就能够永续经营。
曾经，管理者们为KPI的出现而欢呼雀跃。我见过的很多管理者眼中，他们认为只要把每个员工设定好KPI，只要奔着既定目标努力工作，达成目标，企业就能够在竞争中脱颖而出。
然而，事情的发展并不遂人愿，再完美的KPI也无法指导员工如机器般永不止休地运转，所以大家开始把矛头指向KPI。
其实，错的不是KPI这个工具，错的是使用工具的人。
当管理者把企业视为一架按照既定程序指令输出运行的机器，把人视为这架机器上的零件时，企业永续经营的目标就注定是难以落地的。
绩效管理的本质是激发员工的潜能，帮助员工提升绩效，但是激励和约束的手段一定要立足于激发员工。
OKR强调人的自驱力，但是事实上，能否激发员工的内在动机与创造力，进而提升组织能力，是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果。
如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标，这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。
正如约翰·杜尔所说，“变革是一个旅程，不是一次事件”。
OKR无法替代领导明智的判断。但当这些基本元素都就位，它就可以成为企业披荆斩棘的利剑。
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