OKR没效果?原来你在制定OKR的时候就错了

最近经常有对OKR感兴趣的朋友来问我:“我设定的OKR,好像和KPI没啥区别”“我工作好像不能提出挑战性的OKR”

然后我请他们给我看下他们的OKR——

来源:源目标OKR
来源:源目标OKR

这么一看,好像OKR和KPI根本没什么区别,那再变革或者引入OKR有什么价值?会不会就是多增加一个文档工作?

也就难怪很多企业在实施OKR的时候,员工怨声载道了!搁谁身上,也笑不出来呀,大漂亮都被气丑了!

废话不多说,现在我们来分析一下,首先我们要搞清楚OKR应该从哪里来?

一、记住,OKR一定要源于组织的战略!

对,是战略。

战略是什么?

战略是基于组织内外部分析后,对资源、努力的一种新的排序。而组织目标,在组织确定的情况下,往往变化的仅是数量的区别而已。

而且尤其是成熟型的组织,其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径,比如流程、岗位、角色。

过去,在实施KPI的时候,往往会建立一个KPI指标库,这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。

但是OKR不是这样的,它一定是动态的,它一定不会从一个指标库中去选择。

例如,组织增加收入是一个永久性的目标。但是,每年需要实现的策略应该有所变化,尤其是在当下竞争激烈的市场环境下,这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。

现在,有时候我们的OKR没办法设定,就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候,大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义,写着写着就会和KPI差不多。

OKR,应该来源于组织战略,聚焦于组织当下的“选择”,让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享,都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献,将自己的目标与组织目标关联起来。

二、其次,OKR要有挑战!

挑战的含义,不仅仅是目标需要挑战,从“收入2亿增加到收入3亿”,而还包括完成目标的策略和过程的挑战。

比如,安全管理部门有“安全事故为零”的目标,这个目标重要么?

非常重要!假如我们已经建立好了完善的制度流程,而且执行的也比较严格,也配备了必要的资源,过去几年都完成的比较好,那我们还要将其设定为OKR么?

如果,我们的策略还是这样,我觉得就没有必要,因为这只是需要你有执行力就可以了,需要正常努力就行了。

但假设我们引进一台新设备,那么我们就可以设定一个新的OKR,围绕“新设备安全”来设定OKR,这是一个新的挑战。

OKR要求要挑战,这种挑战意味目标要具有雄心!这种雄心,一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善,不然您的雄心就不可能实现,或者您的雄心也不称为雄心!

三、公司的OKR如何来?

对于一个公司来说,财务和市场的要求,天然是目标的起点。围绕这个目标,我们要去做战略分析和战略策划。

实现财务与市场的要求,就需要通过具体的内部业务规划来实现,要实现业务规划的效果,必须有一定的组织能力做支撑。

我们来看一个例子:一个橄榄球队CEO的OKR

为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。

其实,我们也可以将其分解为两个方面:

O1:增加收入(上座率88%,其实就是收入的体现),这是财务目标

02:赢得超级碗,这是市场目标

要想收入增加和“赢得超级杯”,就必须在业务上去实现,比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。

当然,除了财务、市场的目标,公司根据业务发展阶段的不同,也有其它一些目标。

比如,刚创业的公司,建立团队可能就非常重要;

对于业务转型,开发一个新的产品也很重要;

但是所有这些,一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。

所以,一个公司的OKR,既可以来自短期的市场和财务目标,也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。

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