OKR应用于中国企业,是水土不服还是真香?

KPI近两年势头渐弱,OKR混的风生水起,处处受人追捧。但是目前在很多企业处于水土不服的状态,导致被企业不信任,出现了“KPI瘦死的骆驼比马大”的情况,那些改革失败的企业又纷纷重新用起了KPI。

KPI近两年势头渐弱,OKR混的风生水起,处处受人追捧。但是目前在很多企业处于水土不服的状态,导致被企业不信任,出现了“KPI瘦死的骆驼比马大”的情况,那些改革失败的企业又纷纷重新用起了KPI。


于是,准备推行OKR或者还在观望的企业纷纷望而却步。接下来我们就来探讨一下OKR在中国频频应用失败的原因,以及企业是否需要推行OKR。

谷歌“十倍增长”的秘密
真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫,而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作,并学习了格鲁夫的课程。后来,为了避免iMBOs与目标管理的混淆,将其正式命名为OKR(目标与关键结果,Objiectives and Key Results)。
在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后,他先后将这一方法传播到了50多家企业,终其一生被称为“OKR的播种机”
1999年,谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌,并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后,杜尔成为谷歌董事会的一员,为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统,并手把手地训练创始人、高管和员工。

高素质人才集中的谷歌,就这一方法迅速达成了共识。更重要的是,谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解,并对每一个步骤进行精细化管理。
比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。
在目标的定位上,谷歌明确规定:O应该是进取的,有足够野心,最好能适当(注意是适当)挑战一下人的舒适度。
但同时,O也必须是现实的,可衡量的,符合SMART原则(specific, measurable, aligned, relevant, time-bound)的,以及对谷歌有清晰明确价值的。
谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人,时间是每季度一次,评分有三个范围:
•0.8分及以上:目标挑战性不足;
•0.6~0.7:目标设置恰到好处,表现不错;
•0.4分及以下:挑战性较高,需要重新判断该目标是否需要继续达成。

后来,谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头,拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。


John Doerr在2014年接受采访时,曾经回答过这样一个问题:
Q:为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功,而很多企业却不能?
A:第一,公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。
第二,当公司一旦决定要使用OKR,必须有OKR先锋(可以是COO/人事总监/研发经理/ 任何一个有才华想法的人)站出来扫清障碍,并保证执行到底。
第三,把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。


中国OKR:为什么“用”,比“用不用”更重要
值得注意的是,谷歌OKR最佳达成率在60%-70%,所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7,得分过高(1分满分)意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低(分数低于0.4)却并不意味着失败,而是代表在目标的设定上出现了问题。
这是谷歌从制度上对创新文化的保证:容忍失败,因为相信最伟大的创意需要更多包容。
这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因:失败,很多时候是致命的。特别是在过去十年,中国很多产业高速崛起,是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。
多少公司从野蛮生长中血拼出来,最后才成了巨头。可以说,企业对高增长的贪婪,是过去十年打工人加班的最强驱动。
比如被誉为“APP工厂”的字节跳动,抖音只是最成功的那个产品,但在这背后,好好学习、悟空问答、多闪等失败产品,也是曾被不限资源投入的种子选手。

在2021年,风向彻底变了。一方面,疫情之后,中小企业都面临着新业务增长的压力,创新正在真正成为企业的第一生产力;
另一方面,过去高增长模式产生的问题越来越多,老板和CEO们不得不加紧“补课”,重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。
百度搜索指数显示:
在2021年之前,中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。
而2020年下半年,OKR的搜索频次开始稳步攀升。
2021年开始,搜索频次越来越接近,OKR偶有反超。
到了3月份,中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰,OKR的搜索频次第一次超过了KPI。

这也意味着,中国企业对于创新的需求,已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此,在选择OKR工具之前,企业管理者也应该问清楚:为什么要用OKR(why OKR)。是跟风?是模仿?还是真正的创新?
OKR与KPI:打工人都在吐槽啥?


在3月份的吐槽大战中,打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来,槽点集中在以下三点:
第一、老板“OKR暴政”。在中国,要问为什么员工不喜欢用绩效考评,“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立,就想让OKR解决所有问题。
在制定企业目标时,老板甚至直接将愿景等同于目标,完全不考虑实际情况。比如,刚成立两年的公司,老板第三年就提出了成为行业Top1的Objiective,基层员工KR就成了:(在不花钱的前提下)覆盖所有传播渠道,文章阅读量10w+,3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。

第二,KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中,KPI和OKR双轨制比较常见,彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位,KPI和OKR更是傻傻分不清。
有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前,KPI就是唯一的衡量指标,所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时,就把O拉出来遛一遛,先把kr完成了。
第三,OKR的不可持续,也是互联网大厂常见痛点。据传,在国内巨头中,百度是半年复盘一次OKR,字节跳动是双月OKR。
打工人对此怨声载道:
年初写的OKR,大部分领导都不看,因为知道这些目标到半年以后就消失了。
不论是KPI还是OKR,最后奖金发多少,还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好,kpi和okr都不用担心。反之,所有的O都完成了,但只要领导对你印象差,还是会双双不及格。
其实,在西方企业管理上,也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系,在落地的过程中都有可能出现问题。
但从历史的角度来看,不论任何工具都不会是固定不变的,企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。
但不论什么时间,对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素:定义优秀;公开透明的沟通;具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。
同样,对于现阶段中国企业来说,OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标,并学会放手和对失败说OK。
最后,如果您对OKR非常感兴趣,甚至想在团队落地OKR,借助一款标准化的工具,对正确落地OKR是非常有必要的。

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