制定OKR时容易陷入的5个误区

OKR目标管理模式可以使团队围绕共同的目标进行调整,并激发他们超越团队的极限。但是,有些公司以错误的方式实施它,并且没有体验OKR的任何好处。接下来,我们来说一说制定OKR时最容易陷入的五个误区。

OKR目标管理模式可以使团队围绕共同的目标进行调整,并激发他们超越团队的极限。但是,有些公司以错误的方式实施它,并且没有体验OKR的任何好处。接下来,我们来说一说制定OKR时最容易陷入的五个误区。


一、KR不足以支撑O的达成
OKR包含2个部分:O描述的是期望达成的结果,KR是达成这个结果所要经历的步骤。
因而,关键的一点就是,如果所有KR的分数都是1.0了,那么与之相关的O的分数也应该是1.0。
在制定OKR时,一个常见的错误是,所有的KR都是必要但却非充分的,即当这些KR都完成了,却无法支撑O的实现。
这个错误很有可能是故意造成的,因为这让团队躺在舒适区,不去做必要的资源/优先级/风险等承诺,这比交付“困难”的KR要容易得多。


二、把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈
把指令性OKR当成是挑战性OKR,会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR,确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。
另外一方面,如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR,就会出现优先级倒置情况,一方面,真正的指令性OKR没有资源去完成,而另外一方面,挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持,这会在团队中制造抵触心理。

三、连接OKR和绩效评估
OKR模式下的目标是志向远大的,挑战性的,是振奋人心的。大家一般会将目标提高70-80%,从而发挥更大的潜力创造更大的价值。
但是如果企业把OKR结果纳入绩效评估,那么团队成员自然会降低其OKR结果。他们会确保将他们击中100%以得到下一个晋升。这将使整个OKR流程无效。各个OKR容易陷入此陷阱。
因此,我们不能把目标的结果作为考核的标准,我们可以换一种形式对员工的工作进行考核。采用OKR与绩效弱挂钩的形式。
每一个周期结束,开展自评、互评以及上级评价,所有的评价纳入考核结果,这样既能提高成员在前期工作的配合度,又能在不影响成员积极性的前提下有一定的约束性。


四、OKR不敢挑战

毫无疑问,一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力,但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量,应当是超出团队目前的可用资源范围的,不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR,因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。
如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR,那么他们的OKR一定是不具有挑战性的,这时候领导层就需要认真思考了,究竟是什么导致团队的成员不敢或者不愿制定更高的目标。

五、低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)
OKR一定要体现清晰的商业价值,否则,就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了,得分达到1.0了,也没有人会真正注意到的O。
一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例:“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。
然而,如果将O描述成这样:“在不改变质量/延迟/…的情况下,将峰值查询所需内核数量减少3%,并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值,就是一个好的O了。
这里有一个小测试可以帮到你:OKR能否在没有直接最终用户参与,或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是,那么你需要重新组织你的OKR描述,让它显性地体现有形收益。比如:“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是:“将X发布到90%以上的集群管理器网元,使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。
OKR是自上而下与自下而上的结合体,可以将个人能力发挥到极致,但是我们在制定OKR的时候,也要避免陷入这几个误区,否则,就无法发挥OKR的真正价值。

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