OKR为什么“不OK”了?

OKR名声大噪,很多企业就把它当成了可以解决当下管理问题的一剂特效药,就跟当时KPI制度风靡时,大家如获至宝一样。

OKR名声大噪,很多企业就把它当成了可以解决当下管理问题的一剂特效药,就跟当时KPI制度风靡时,大家如获至宝一样。


但是我们要知道,没有什么工具或者制度是完美的,也没有什么方法能100%解决企业问题的,我们只有找到适合企业的管理模式,建立其落地生存的土壤,才能让企业的管理持续良性的发展下去。
当时有多期望,现在就有多失望,这是很多企业家应用OKR之后的心情。
人工智能时代,传统的金字塔结构已经不能适应市场的变化,组织的各个节点需要相互协同,客户的要求也要快速的响应,这就更要求组织趋于扁平化的发展。
应运而生,OKR来了,它能帮助团队明确目标,全员对齐目标,公开透明的工作方式让团队即时高效沟通,这似乎解了大家都燃眉之急。但是这一舶来品却并没有如大家所愿顺利推行,而是在落地的时候发生了变异——变成了那个我们最熟悉的——KPI。
最近在一个职场论坛上看到大家都在聊OKR,引起一片哀嚎。
•“领导的才有资格叫OKR,我们的只配叫KPI。”
•“想KR想到头秃。”
•“OKR问你制定目标,差不多就是军令状,然后用KPI来考核。”
•“别再叫OKR了,叫中华田园KPI算了!”

近几年,像华为、万科等大企业都谋求管理改革,不论过程如何,最终的结果还是很不错的,惹得众多企业家心痒难耐,好像自己公司不搞搞OKR就赶不上时代的大潮。
老板一声令下,公司就开始推行,没有深入考察公司与OKR的契合点在哪儿,也没有对公司上下进行系统培训,反正撸起袖子就是干!结果可想而知,打乱公司原有点管理模式不说,员工也深受其累,业绩反而下降了。
于是,OKR很快就被大家诟病:这不就是变异的KPI吗,披了一件OKR的外衣罢了,这不比KPI还要内卷?

公司在决定推行OKR之前,先了解它,弄懂它。
很多企业家在尝试OKR的时候,都是带着半信半疑的态度的。自己没搞清楚OKR和KPI的区别,但是大家都在用,我不用是不是会落后于别人?
于是施行的时候就有这样的疑虑:
1、.不考核了,员工哪还愿意去挑战啊?难道不是更加懈怠?
2、.那他们不是想做什么做什么,目标还能如期完成吗?
3、.我把KPI周期压缩得更短,把KPI公开,也允许员工自行制定其中一部分KPI,是不是KPI就成了OKR?
这也就解释了为什么会有“10个OKR,9个都做成了KPI”的管理怪圈。
明明是个目标管理工具,为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用?谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说过:“人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满,他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。”
OKR和KPI的主要区别是什么?
用一张表格来说明:

OKR为什么“不OK”了?

总体来说,KPI强调的是达成目标,而OKR主要强调对项目的推进。前者强调在规定的时间把完成基本任务,而后者强调如何高效协同上下一心去完成一个非常有野心的项目。

OKR呼声这么高,为什么众多企业会应用失败?
我们的企业家引入OKR,有改革的意识是好的,这意味着他们想要谋求更好的发展,这对中国整个行业发展来说是好事。但是为什么总是用着用着就变形了呢?
无论是OKR还是KPI,都只是我们管理企业的辅助工具。
当时KPI刚出的时候,企业家的呼声甚高,觉得获得了企业的“管理;灵药”,可以一劳永逸的解决员工执行力不够的问题,认为只要定好相应的KPI,手下的人按部就班的去完成,这样企业就如同一个永动的机器一样,不停歇的转动下去。
然而,事实并没有如他们所愿。于是他们把矛头指向了KPI,殊不知,这并不是工具的问题,而是人都问题,当企业家把人当做机器上的零件去指挥,那么他们持久经营的计划终会落空。

KPI坏吗?其实并不坏,在工业时代,物资贫乏,通过绩效和奖金的方式的确可以驱动员工发挥更大的生产力,双方获利。
但是在如今的信息时代,KPI在很多地方都开始失效,于是有了现在都OKR。
二者其实也是一个进化发展的过程。本质都是激发潜能,KPI是外在驱动,OKR是内在驱动。当下的时代,人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了,更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。因此,时代也在迫使企业进行变革,但是究竟怎么改,怎么变,企业需要有更多的思考,而不是简单移植。
“OKR不是灵丹妙药。OKR的本质是激发人的动机,但是在OKR的使用过程中,最大的阻力不是能力,也不是资源,而是认知,尤其是一把手的认知。”
这是《绩效使能》作者况阳对企业使用OKR时的重要提醒。

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