为什么定了OKR的目标,却走了KPI的老路

OKR在中国一时之间风头无两,各行各业大小企业都趋之若鹜。

它为什么这么火?

除了疫情的打击,迫使中小型企业变革谋求生存以外,大家似乎也是看到了OKR带来的巨大收益,房地产行业的万隆、互联网行业的字节跳动以及运输行业的G7的变革,都让OKR稳稳的扎下根。

“去KPI,拥抱OKR!”

众多企业纷纷效仿,但是结果却不尽如人意。OKR在落地生根之时有诸多水土不服。

员工吐槽不断:

“反正不影响我的工资,也不要求100%完成,那我这么努力干什么”失去了外在激励机制,员工失去了工作的动力。
“老板定那么高的目标干什么,这我拼了命也完不成好吧”目标过高,容易让员工放弃。
“我都做了这么多,离目标竟然还差这么多,是我太废物了吗”长此以往,不仅没有提高员工的积极性,反而一度让他们更挫败,更颓废!

中层叫苦不迭:

“这60%的自下而上目标根本没有好吧,什么东西不都是他们领导层定好的,我怎么去洞察
员工的需求,怎么去去开发他们都自驱力?”
“怎么可能就5个O,我们团队花了两天的时间合并,也还有10个”

那么问题就来了,到底是什么原因导致OKR落地困难?

OKR和KPI的区别到底是什么?

简单来说,

  • OKR:我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
  • KPI:老板要我做什么。这是员工非自愿的,被迫完成的行为。强调完成,达标。

就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代:这个月的采购成本预算控制率保持在95%,KPI完不成就扣钱。而OKR则是,老板和行政人员达成一个控制成本的共识,中间具体怎么做你自己决定,只需看关键结果就行。

为什么我们的OKR会有水土不服的现象呢?

一是因为我们没有分清企业性质

一般来说,如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业,或者是寻求转型的传统企业,以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多,那么OKR更合适,因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花,助力企业不断前进。

而如果你是传统企业,岗位以简单重复性的工作为主,比如说电子工厂,仅仅是简单的拼装,那么可能KPI比OKR更合适。

二是因为我们没有厘清员工心态

OKR诞生于英特尔,后来发展于Google,而之所以OKR在西方能够流行,而在中国水土不服,核心是在于OKR设定的是挑战性的目标,也就是不是人人都能完成的,而是需要跳一跳才能够得着的。

要知道,西方教育是创新性的教育,更加注重人的自驱力,他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。

而中国的员工在应试教育培养下,更加需要一个外在的力来推动他们前进。讲到这里就不得不提一下源目标的一个理念:OKR与绩效弱挂钩。既给了员工自主的空间,又有一定的约束,这就保证了创造力和积极性的双向提升。

我们要做好哪些准备?

1、要做好思想准备,引入OKR的管理理念对于一个公司来说是一场巨大的变革,新事物的出现必定会引起动荡。管理者要积极的跟团队的成员沟通,了解大家的想法,解答他们都疑惑,告知大家OKR带来的好处。

2、做好长期奋战的准备,OKR的实行并取得一定成效并不是段时间可以看得到的。这就需要公司上下一心,共同努力。特别是管理者自己,要坚持使用,起到引领和示范作用。

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